Implementación de la teoría de restricciones (TOC)

¿Qué es la teoría de las restricciones?

Cierra los ojos e imagina otra hermosa mañana de lunes en la fábrica local. Todas las máquinas y líneas de fabricación se encienden para comenzar la carga de la orden de trabajo que asignó la semana anterior. Como gerente de producción, observa que los productos que vienen de la línea a la Máquina n. ° 5 llegan a diferentes velocidades y de forma inconsistente. Empieza a preocuparse por cómo la línea completa mantendrá la producción con los problemas que ocurren en el proceso. Piensas, ‘debe haber un cuello de botella en la Máquina # 4’. Si es así, ¿cómo se puede eliminar o corregir el cuello de botella para producir con una eficiencia óptima?

La gerencia, los supervisores de producción y otros empleados clave de una organización deben aprender a implementar la metodología de restricciones en los procesos de producción de la organización para garantizar la máxima eficiencia. La Teoría de Restricciones cuenta con la eliminación de restricciones o cuellos de botella, permitiendo a la organización maximizar el rendimiento (productos vendidos) y reducir el inventario (materia prima) y los gastos operativos (gastos generales).

Proceso de enfoque de cinco pasos

El proceso de determinar qué tipo de restricción está presente y cómo eliminarlo comienza con el proceso de enfoque de cinco pasos. Regresemos a nuestro problema de apertura que el gerente de producción notó en la fábrica local y apliquemos el proceso de enfoque de cinco pasos para determinar cuál es la restricción y cómo eliminarla:

• Identifique la restricción : notó que el producto que bajaba de la línea de producción llegaba a la máquina n. ° 5 a velocidades inconsistentes. Identifica que el empleado que trabaja en la máquina en cuestión todavía está en formación después de comenzar el trabajo la semana pasada.
• Aproveche la restricción : asigna un trabajador de producción experimentado para ayudar al nuevo empleado en la Máquina # 4.
• Subordine cualquier otra decisión a la restricción : Como gerente, se asegura de que todos los demás empleados y gerentes sepan que el trabajador experimentado asistirá en la Máquina # 4 hasta que el nuevo empleado adquiera las habilidades y la velocidad suficientes para operar solo. Esto incluye cambios de horario.
• Evalúa la limitación : pasa una semana en la fábrica y evalúas la formación y el desempeño del nuevo empleado. Le está yendo mejor en el nuevo trabajo y parece poder mantenerse al día con el flujo de producción.
• Evite la inercia durante todo el proceso : para garantizar que la restricción no vuelva a suceder, se asigna al trabajador experimentado como trabajador de producción flotante para ayudar donde y cuando se lo necesite. Este cambio evita la inercia continua de las limitaciones en el proceso.

Tipos de restricciones

Hay cuatro categorías básicas de restricciones. La mayoría de las limitaciones encontradas se pueden clasificar correctamente en una de estas cuatro categorías.

• Restricción del mercado : esta restricción depende de las órdenes del mercado. Incluso si el proceso está funcionando perfectamente, la falta de pedidos actuará como una restricción en el proceso general.
• Restricción del paradigma : esta restricción depende de los sistemas de creencias humanos. Ya sea que la creencia la tenga el empleado o un miembro de la gerencia, la creencia afectará la calidad general del trabajo y la ética y afectará directamente el proceso.
• Restricción física : esta restricción depende de algo físico, principalmente del equipo. Si el equipo solo puede producir un número definido de productos, su ineficiencia inherente puede ser la limitación.
• Restricción de la política : esta restricción depende de la política de la organización. Esto se logra a través de pautas impuestas por la gerencia y otros procedimientos organizacionales que deben cambiarse a nivel ejecutivo.

Costeo basado en actividades

Cuando las organizaciones determinan el costo de producción de un producto, muchas utilizan el método de costeo basado en actividades (ABC) . Este tipo de costeo individualiza cada actividad en el proceso de fabricación y le asigna un costo relativo a la producción del producto deseado. Esto favorece la manufactura esbelta y permite a los gerentes utilizar la teoría de las restricciones y el cálculo de costos basado en actividades para producir un proceso de manufactura esbelta.

Por ejemplo, el uso de la máquina # 4 cuesta $ 5 por hora hombre. Si el Producto A actualmente pasa dos horas en la Máquina # 4, la porción del costo del Producto A es de $ 10. Si se determina que la máquina n. ° 4 es la restricción y mediante el proceso de enfoque de cinco pasos se elimina la restricción, el producto A debería dedicar menos tiempo a la máquina n. ° 4, reduciendo su parte del costo del producto. Cuanto más rápido se complete el Producto A, menor será el costo del Producto A. La eliminación de la restricción en la Máquina n. ° 4 reduce el tiempo que se tarda en fabricar el Producto A, lo que aumenta la capacidad de sacar el producto por la puerta y los ingresos por la puerta.

Muchas organizaciones eluden ABC y utilizan la contabilidad de rendimiento . Este estilo de cálculo de costos, como reemplazo de ABC, se enfoca en factores clave que limitan el objetivo de rendimiento de la organización (es decir, ventas) y determina métodos para eliminarlos. No tiene en cuenta todos los costos asociados con el proceso. Su enfoque principal es un mayor rendimiento (ventas, ingresos) en lugar de reducir los costos (ABC y manufactura esbelta).

Los procesos de pensamiento

Las organizaciones tienen a su disposición métodos para la mejora focalizada de procesos denominados Procesos de Pensamiento . El propósito de los procesos es hacer preguntas que ayuden a las organizaciones a enfocarse en cómo hacer que los cambios sean consistentes con la mejora. Las respuestas a las siguientes preguntas llevan a las organizaciones a realizar los cambios necesarios mediante una aplicación y un estudio reflexivos.

• ¿Qué cambiar?
• ¿En qué cambiarlo?
• ¿Cómo provocar el cambio?
• ¿Por qué cambiar?
• ¿Cómo mantener el proceso de mejora continua (POOGI)?

Los procesos utilizados para responder a estas preguntas ofrecen a las organizaciones herramientas adicionales para agilizar el proceso de fabricación. Esta lección no analiza los múltiples métodos del proceso de pensamiento debido a los parámetros del alcance.

Resumen de la lección

Las restricciones siempre serán una espina clavada en el costado de las organizaciones de fabricación, que generalmente caen en una de cuatro categorías: mercado, paradigma, física y política. Dada la Teoría de Restricciones (TOC), cuando existe una restricción, se puede eliminar. No importa cuál sea la restricción, la determinación adecuada de qué tipo de restricción es y cómo eliminarla es vital para la efectividad general del proceso de fabricación y el resultado final de la organización. Esta determinación y eliminación son parte del proceso de enfoque de cinco pasos.

Una forma en que se mide el resultado final es mediante el cálculo de costos basado en actividades, donde cada fase de producción está asociada con un costo relativo; una alternativa es la contabilidad del rendimiento, donde el énfasis está en el rendimiento en lugar de la producción. El uso de los procesos de pensamiento puede ayudar a las empresas a tomar la decisión correcta.