Rodrigo Ricardo

Modelo de gestión del cambio de 8 pasos de Kotter

Publicado el 19 septiembre, 2020

Modelo de cambio organizacional de Kotter

Las organizaciones de hoy se enfrentan a una necesidad creciente de adaptarse a nuevas realidades que casi siempre resultan en algún cambio organizacional. El proceso de implementación de cambios en las organizaciones suele ser complejo y desafiante para la mayoría de los gerentes. Para ayudar a los gerentes a implementar con éxito el cambio, se recomienda que utilicen alguna versión de un modelo de cambio para aumentar sus posibilidades de implementación exitosa. Si bien existen muchos modelos para la gestión del cambio, la mayoría de ellos se originan en el trabajo del modelo de cambio de ocho pasos de John Kotter.. Los pasos específicos en el modelo incluyen: establecer un sentido de urgencia, crear la coalición guía, desarrollar una visión y estrategia, comunicar la visión del cambio, empoderar la acción de base amplia, generar ganancias a corto plazo, consolidar ganancias para producir más cambios y anclar cambio en la cultura de la organización.


Su modelo de cambio de ocho pasos incluye establecer un sentido de urgencia.
John Kotter

Establecer un sentido de urgencia

La aceptación de los empleados establece un sentido de urgencia

El mantenimiento del statu quo de la organización debe verse como una amenaza para el futuro de los empleados, lo que aumenta la probabilidad de que los miembros adopten el cambio. En otras palabras, los empleados deben sentirse incómodos por hacer lo mínimo cuando los competidores están creando nuevos productos o servicios; más bien, los empleados deben encontrar seguridad en la innovación y expresar su voluntad de aceptar el cambio. Los gerentes deben tomarse el tiempo para tener una conversación abierta y honesta sobre la posición de la organización en el mercado y proporcionar razones convincentes de lo que se debe hacer para asegurar la longevidad de la organización.

Creando la Coalición Rectora

Una vez que las personas sienten que hay una necesidad de cambio, su energía debe ser dirigida y guiada para que pueda comenzar el proceso de cambio. El cambio suele ser caótico; sin embargo, cuando se dirige ese cambio, brinda a los miembros de la organización una hoja de ruta y un destino. Los gerentes que tienen la tarea de introducir y administrar el proceso de cambio deben crear la coalición guíaseleccionando y contratando un equipo de personas que serán capaces de realizar el cambio. Estos individuos pueden ser elegidos por su autoridad, nivel de experiencia, recursos, conocimiento o habilidades. Luego, el gerente deberá identificar quién será responsable de qué durante el proceso de cambio; el objetivo es tener una buena combinación de personas para que las debilidades de los miembros del equipo puedan compensarse con las fortalezas de los demás. También se recomienda que los gerentes trabajen en la formación de equipos para fortalecer la coalición rectora como una unidad.

Crear y comunicar una visión de cambio

Como gerente, simplemente decirles a sus empleados sobre el cambio no es suficiente para motivarlos a hacer algo. Más bien, necesitan tener una comprensión clara de qué es el cambio, por qué es necesario, a quién afectará y cómo llegará la organización. Creando una visión de cambiopermite que el gerente proporcione a los empleados una comprensión clara de de qué se trata el cambio. Las visiones efectivas enfatizan el cambio y las aspiraciones de crecimiento. Mantener una ventaja competitiva requiere liderazgo organizacional para promover una mayor flexibilidad estratégica dentro de la organización. La flexibilidad estratégica se basa en varios factores, pero los dos más críticos son la capacidad del líder para gestionar el cambio y desarrollar una visión, que puede traducirse en un plan estratégico en cascada. Esencialmente, los gerentes deben pintar una imagen del futuro deseable y proporcionar una hoja de ruta sobre cómo llegar allí.

Una vez creado, un gerente debe comunicar la visión porque al final del día, una visión de cambio es tan buena como la capacidad de un líder para comunicarla a los miembros de la organización de una manera que motive a las personas a cambiar. Cuando las personas no comprenden lo que significa una visión de cambio para ellos personalmente y para toda la organización, la aceptación se vuelve un desafío. Los empleados deben poder ver cómo la visión del cambio los afectará y beneficiará como individuos. Se debe ver al gerente viviendo la visión de tal manera que se convierta en parte de todo lo que hace, ofreciendo aclaraciones y apoyo a lo largo del camino. Hacerlo asegurará que la visión se comunique a todos los miembros de la organización.

Potenciar la acción de base amplia

Kotter creía que el empoderamiento a través de una acción de base ampliafue un componente fundamental del cambio exitoso. Como tal, se deben abordar los obstáculos que bloquean la visión del cambio o que quitan poder a las personas con metas irreales e inalcanzables. Tales barreras se encuentran en los supervisores, subordinados, sistemas de información y la falta de conocimientos o habilidades. A lo largo del proceso de cambio, los gerentes deben asegurarse de identificar y eliminar estas posibles barreras a la eficiencia. Eliminar las barreras para el cambio implica pensar estratégicamente sobre la posible resistencia que la administración o la coalición rectora podría experimentar, humana o de otro tipo. Hacerlo empoderará a aquellos necesarios para ejecutar la visión del cambio y mantener el proceso de cambio moviéndose en una dirección positiva. Para lograr esto, será necesario identificar y adquirir el liderazgo del cambio específicamente para lograr el cambio y nada más; será necesario examinar y evaluar la estructura organizativa actual, incluidas las responsabilidades laborales actuales, el desempeño y los sistemas de compensación, para asegurarse de que estos sistemas estén bien alineados con la visión del cambio; reconocer y recompensar a quienes participan en el proceso de cambio cuando se alcanzan los hitos; realizar una autoevaluación con frecuencia para comprobar la resistencia al cambio y abordar esos problemas de inmediato; y cuando se descubren barreras, actuar rápidamente para reorientar los esfuerzos de cambio. realizar una autoevaluación con frecuencia para comprobar la resistencia al cambio y abordar esos problemas de inmediato; y cuando se descubren barreras, actuar rápidamente para reorientar los esfuerzos de cambio. realizar una autoevaluación con frecuencia para comprobar la resistencia al cambio y abordar esos problemas de inmediato; y cuando se descubren barreras, actuar rápidamente para reorientar los esfuerzos de cambio.

Produciendo más cambio

Se necesita planificar y generar ganancias a corto plazo para mantener el entusiasmo y el impulso para mantener en marcha la iniciativa de cambio. Los gerentes deberán comunicar los objetivos de desempeño específicos que los miembros de la organización serán responsables de lograr durante el proceso de cambio. Tales metas de desempeño deben alinearse con las metas y expectativas del proceso de cambio. Una vez que se cumple una meta de desempeño, un gerente es responsable de reconocer y celebrar los logros con el resto del equipo. El reconocimiento debe incluir el trabajo que se requirió para lograr ese objetivo y lo que significa el cumplimiento de ese objetivo para el resto del proceso de cambio.

Dado que el cambio lleva tiempo, Kotter creía que era importante consolidar las ganancias para producir más cambios centrándose en el papel del éxito temprano como facilitador del éxito futuro. Como tal, se recomienda que la facilitación y el reconocimiento de los logros a corto plazo se hagan en fases, cada una de las cuales depende del éxito de la fase anterior. Una vez completada cada una de estas fases, un gerente trabajará para reconocer y recompensar a los miembros de la organización involucrados.

Anclar los cambios

Para lograr un verdadero cambio transformacional, el gerente y la organización deben anclar los cambios dentro de la cultura organizacional . El gerente deberá monitorear la aceptación del cambio y qué tan bien la cultura organizacional se está adaptando a ese cambio. El cambio debe dejar de ser considerado un trabajo en progreso y convertirse en parte de los valores compartidos de la organización . La coalición rectora debe crear un sentido de pensamiento progresista continuo con respecto a la adopción e incorporación de cambios prospectivos en el futuro.

Resumen de la lección

Revisemos. El modelo de cambio de John Kotter incluye los siguientes ocho pasos: establecer un sentido de urgencia, crear la coalición guía, desarrollar una visión y una estrategia, comunicar la visión del cambio, potenciar la acción de base amplia, generar ganancias a corto plazo, consolidar las ganancias para producir más cambios y anclar el cambio en la cultura organizacional.

Establecer un sentido de urgencia , que sirve como motivador en tiempos de cambio, es fundamental para inspirar el trabajo en equipo, las ideas y el afán necesarios para hacer sacrificios relacionados con el cambio.

Una vez que las personas sienten que el cambio es necesario, su energía debe ser dirigida y guiada para que pueda comenzar el proceso de cambio. Para hacer esto, un gerente creará la coalición guía seleccionando y reclutando un equipo de personas que serán capaces de llevar a cabo el cambio.

A continuación, un gerente deberá crear una visión de cambio para proporcionar a los empleados una comprensión clara de qué se trata el cambio.

Una vez creado, un gerente debe comunicar la visión para que todos los empleados puedan ver cómo la visión del cambio los afectará y beneficiará como individuos.

Luego, un gerente empoderará la acción de base amplia al eliminar los obstáculos que bloquean la visión del cambio o desempoderan a las personas con metas irreales e inalcanzables.

A lo largo del proceso de cambio, es necesario planificar y generar ganancias a corto plazo para mantener el entusiasmo y el impulso para mantener la iniciativa de cambio en marcha. Dado que el cambio lleva tiempo, Kotter creía que era importante consolidar las ganancias para producir más cambios centrándose en el papel del éxito temprano como facilitador del éxito futuro.

Finalmente, para lograr un verdadero cambio transformacional, el gerente y la organización deben anclar los cambios dentro de la cultura organizacional al monitorear la aceptación del cambio y qué tan bien la cultura organizacional se está adaptando al cambio.

Objetivo de la lección

Después de ver esta lección, debería poder identificar y parafrasear los pasos del modelo de cambio de ocho pasos de John Kotter.

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