Planificación ágil: procesos y herramientas

Definición de ágil

Keith es un nuevo entrenador Agile. Está trabajando con el equipo de gestión de una empresa que está considerando hacer la transición de la organización a Agile y quiere aprender más. Una de sus principales preocupaciones es que Agile no implica mucha planificación. Como grupo que patrocina y financia proyectos, no quieren respaldar un enfoque que no se planificó adecuadamente.

Keith comienza ayudando a definir Agile y sus objetivos para el grupo y les asegura que la planificación es parte del proceso. Agile es un enfoque para la gestión de proyectos, específicamente para el desarrollo de software, que divide el trabajo del proyecto y el cronograma del proyecto para que sea más pequeño y más manejable. Busca ser una alternativa a la gestión de proyectos tradicional donde las fases del proyecto son lineales, cada una completada en su totalidad en secuencias. No es una metodología de gestión de proyectos, pero se puede implementar utilizando una de varias metodologías diferentes. Independientemente de la metodología, es fundamental planificar el trabajo asumido y el plazo en el que se completará. Keith analiza este proceso con el equipo de gestión.

Proceso de planificación

Keith se enfoca en dos áreas principales de planificación necesarias para que un proyecto avance. El primero es definir los requisitos para el trabajo a completar, que es relativamente consistente entre las diferentes metodologías ágiles. La segunda es determinar cuándo y cómo se realiza el trabajo, que varía y es uno de los factores diferenciadores de las distintas metodologías.

Definición de requisitos

Keith comienza definiendo los requisitos para que se complete el trabajo. No se puede hacer más planificación a menos que se comprenda el trabajo que se debe realizar. En las diversas metodologías ágiles, los requisitos toman la forma de historias de usuario , que capturan la funcionalidad deseada para un usuario específico. Un ejemplo con el que Keith suele entrenar implica la creación de un sitio web para una agencia de contratación. Para la funcionalidad relacionada con el acceso al sitio, una historia de usuario podría ser: «Como solicitante de empleo, quiero poder crear un inicio de sesión de usuario para poder acceder de forma segura al sitio web».

Si bien los requisitos eventualmente toman la forma de historias de usuarios, pueden capturarse en un nivel superior como épicas o características para refinarse en historias de usuarios más adelante. Las épicas o características son aspectos de la funcionalidad que son de alto nivel y necesitan más definición y / o son demasiado grandes y pueden dividirse en múltiples historias de usuario. Para el sitio web de contratación ficticio, Keith utiliza un ejemplo de «Notificaciones de empleadores». Esto es tanto de alto nivel como grande, y debe desglosarse más y mejor definido, pero puede capturarse en este nivel al principio.

Los requisitos de un proyecto, incluidas las historias de usuario, las epopeyas y las características, se mantienen en una cartera de productos . En términos de planificación, el proceso de preparación o gestión del backlog organiza el trabajo en el backlog en función de la prioridad e incluye el proceso de definición de requisitos para que los elementos de alta prioridad estén bien definidos y en forma de historia de usuario. Este es el primer paso de la planificación ágil, que garantiza que el trabajo esté listo para comenzar.

Cuándo / cómo se realiza el trabajo

Una vez que el trabajo está listo, Keith analiza con el grupo el segundo aspecto de la planificación ágil, que es determinar cuándo y cómo asumir el trabajo. Cada historia de usuario se desarrolla, prueba y entrega, pero el marco de tiempo en el que esto ocurre varía entre las diferentes metodologías ágiles, específicamente entre las metodologías que utilizan un enfoque iterativo (que implica ciclos repetidos) o un enfoque de flujo continuo (que es continuo ).

Para las metodologías ágiles iterativas, la planificación se logra a través de una reunión periódica antes del inicio de cada iteración. En esta reunión, el equipo de desarrollo analiza las historias de los usuarios en la parte superior de la cartera de pedidos del producto para comprender lo que implican los requisitos. Luego, asignan una estimación numérica de puntos de la historia basada en la complejidad y el esfuerzo involucrados. Finalmente, se comprometen con un conjunto de historias de usuarios que pueden desarrollar y probar por completo en la siguiente iteración, según la prioridad y las estimaciones de sus historias.

Para las metodologías ágiles que utilizan un flujo continuo, no se lleva a cabo una reunión de planificación formal. Esto se debe a que el proceso no tiene puntos de inicio ni de finalización. A medida que el equipo avanza y completa las historias de usuarios, pasan a las siguientes historias de usuarios en la parte superior de la lista de trabajos pendientes. Esto pone un énfasis aún mayor en la planificación a través de la preparación de la acumulación. Este proceso debe ser continuo para que coincida con el flujo de trabajo continuo.

Herramientas de planificación

Una vez que Keith ha revisado el proceso de planificación de Agile con el equipo de gestión, finaliza la discusión discutiendo las herramientas que se pueden utilizar. El hecho de que existan herramientas disponibles para mejorar el proceso de planificación muestra su importancia en Agile. Keith analiza dos tipos de herramientas disponibles para el proceso de planificación, el primero son métricas y el segundo es software.

Métrica

Las métricas que se pueden utilizar como herramienta para la planificación ágil son específicas de la metodología. Para los enfoques iterativos, una métrica que ayuda a los equipos a planificar la cantidad de trabajo realizado en una iteración es la velocidad. La velocidad es el número total de puntos de la historia que un equipo ha completado dividido por el número de sprints en los que se completaron. El resultado final es una estimación de los puntos por sprint que el equipo puede utilizar como punto de referencia al asumir el trabajo.

Para los equipos que utilizan un enfoque de flujo continuo, las métricas que son útiles para la planificación son las diferentes variaciones de tiempo en el proceso. La métrica principal es el tiempo promedio que tarda una historia de usuario en pasar por el desarrollo y las pruebas antes de que esté completa y lista para entregarse, que sería la suma del tiempo de proceso de las historias de usuario dividido por la cantidad de historias de usuario. Esto permitiría al equipo planificar los plazos tentativos para completar el trabajo.

Software

La herramienta final que Keith analiza es el software de gestión de proyectos disponible para los equipos de proyectos para la formación ágil. Hay innumerables opciones con funcionalidad orientada a la planificación ágil. Esto incluye documentación de historias de usuarios, una acumulación de productos virtuales y una muestra visual del trabajo y su progreso, entre otras cosas. También hay opciones de informes integradas en el software que habilitan las métricas utilizadas en apoyo de la planificación.

Resumen de la lección

Agile (y las diversas metodologías que lo componen) prioriza la planificación. Hay dos componentes principales de la capacitación ágil, incluida la definición de requisitos y la determinación de cuándo y cómo se realiza el trabajo. Los requisitos ágiles definidos toman la forma de historias de usuario , que describen la funcionalidad deseada para usuarios específicos. Los requisitos que necesitan una mayor definición pueden comenzar en un nivel aún más alto como epopeyas o características . Los tres se gestionan mediante una cartera de productos . En términos de planificación, preparación o gestión de la acumulaciónasegura que el trabajo de mayor prioridad esté en la parte superior de la lista de trabajos pendientes y se defina en forma de historia de usuario. A medida que los requisitos estén listos, se puede realizar una planificación adicional en la que trabajar. Para las metodologías iterativas , la planificación se realiza a través de una reunión periódica y se basa en estimaciones de puntos de historia y prioridad que crea el equipo. Para los enfoques de flujo continuo , este proceso es continuo y depende en gran medida de una acumulación de trabajos pendientes constantemente. Este proceso se puede mejorar mediante métricas como la velocidad para enfoques iterativos o estimaciones del tiempo promedio de finalización para enfoques de flujo continuo, así como software de gestión de proyectos.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador