Agilidad cultural
Muchas organizaciones, especialmente las que se ocupan de los servicios de soporte tecnológico, están encontrando la necesidad de contar con equipos cooperativos cuyos miembros estén ubicados en docenas de lugares y casi la misma cantidad de husos horarios. En este modelo, la agilidad intercultural es imprescindible y lograrla significa contratar e involucrar a miembros del equipo que sean capaces de adaptarse rápidamente a las diferencias culturales que son relevantes para el lugar de trabajo.
Un gran desarrollador de software empresarial con sede en EE. UU. Descubrió la importancia de emplear empleados culturalmente ágiles por las malas después de abrir una operación en India. Creyendo que el liderazgo local, especialmente durante la transición, sería una mala idea, la empresa lanzó la nueva operación con un equipo gerencial que era exclusivamente de Estados Unidos. La empresa había hecho sus deberes y estaba ofreciendo a los empleados locales una tarifa de pago competitiva que se comparaba favorablemente con el promedio regional. Desafortunadamente, el equipo de administración, que aún no era culturalmente ágil, comenzó a dirigir las operaciones con la creencia de que un salario relativamente alto motivaría instantáneamente a todos los empleados locales.
Eso no es lo que pasó. El equipo de gestión de la empresa con sede en EE. UU. Se enfrentó a una de las cuatro barreras comunes para la agilidad intercultural , que incluyen sobreestimar la competencia cultural, hacer suposiciones falsas sobre el éxito, exagerar las similitudes y depender demasiado de la tecnología. Habiendo realizado encuestas de sueldos y evaluaciones del costo de vida, el equipo de administración pensó que eran mucho más expertos en cultura de lo que realmente eran. Como resultado, terminaron eligiendo los salarios como base de su plan para mantener motivados a los empleados. El equipo de gestión descubrió por las malas que sus socios transculturales en realidad estaban mucho más interesados en las oportunidades de avance y el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Al creerse más ágiles culturalmente de lo que realmente eran, los gerentes con sede en EE. UU. Finalmente tuvieron que adaptar su modelo de motivación. En última instancia, traspasar las funciones de gestión a talentos locales debidamente motivados resultó ser la mejor manera para que la empresa obtenga un rendimiento óptimo de su fuerza laboral con sede en India.
Competencia cultural
La competencia cultural es una competencia ágil relacionada con la capacidad de uno para aceptar el entorno cultural de otra sociedad como la regla en lugar de la excepción. La verdadera agilidad cultural a menudo se ve amenazada por individuos que perciben su competencia intercultural como mucho más efectiva de lo que es en realidad. Esta percepción inexacta puede ser incluso más exagerada cuando las personas tienen alguna experiencia intercultural porque puede hacerles creer que tienen un conocimiento profundo de una cultura, aunque hayan pasado poco tiempo dentro de esa cultura o hayan tenido un mínimo de importancia empresarial. integración.
Éxito
Muchas personas sacan conclusiones que conectan dos sucesos que pueden estar relacionados o no. En el contexto de la agilidad cultural, las suposiciones falsas sobre el significado del éxito pueden llevar a que las personas se sorprendan de manera desagradable cuando se ven afectadas por una consecuencia cultural negativa que de otro modo sería inesperada debido a la creencia incorrecta.
Otra barrera estrechamente relacionada es la mala interpretación de la aplicabilidad o la naturaleza universal del éxito intercultural. Un éxito en un mercado intercultural no significa que el mismo enfoque conducirá al éxito universal en otros lugares. Para los gerentes individuales en entornos laborales interculturales, esto significa que las herramientas que utilizaron para motivar a los empleados o atraer clientes en una cultura no tendrán éxito automáticamente en la siguiente situación intercultural.
Similitudes
La frase proverbial común, «la percepción es la realidad», habla de la barrera creada cuando los individuos perciben similitudes mínimas como mucho más significativas de lo que realmente son. Hay aspectos de la experiencia humana que son comunes a todos y algunas similitudes entre las preferencias personales pueden no estar relacionadas con las experiencias culturales. Percibir las similitudes como más importantes de lo que son puede resultar en una comunicación ineficaz y malentendidos. Ambos pueden tener un impacto negativo en los negocios internacionales.
Tecnología
Si bien la era de la información ciertamente ha acercado a la comunidad global, la forma en que las personas usan la tecnología no es uniforme. La tecnología no puede superar los matices culturales y, en muchos casos, el uso excesivo de la tecnología es una barrera importante en sí misma. Depender únicamente de la tecnología para cruzar las barreras del idioma es a menudo una tontería y potencialmente incluso dañina. Además, no todas las regiones del mundo tienen el mismo acceso a la tecnología, Internet y las redes sociales. Cuando las redes sociales son accesibles, se deben considerar las diferencias culturales relacionadas con su uso apropiado. Para un gerente culturalmente ágil, la tecnología es una herramienta que puede ayudar a cerrar la brecha intercultural. Sin embargo, no sustituye a la verdadera competencia cultural.
Resumen de la lección
En un mundo cada vez más globalizado, la competencia cultural , o la capacidad de aceptar otra cultura como igual a la propia, es una necesidad en las empresas internacionales y para las personas con asignaciones internacionales. Incluso los desafíos culturales más premonitorios pueden superarse con agilidad intercultural , que da cuenta de las diferencias culturales y las acepta.
A nivel individual, las creencias erróneas o incompletas pueden ser barreras importantes para la agilidad intercultural efectiva. Hay cuatro barreras comunes para la agilidad intercultural , que incluyen sobreestimar la competencia cultural, hacer suposiciones falsas sobre el éxito, exagerar las similitudes y depender demasiado de la tecnología.
La primera barrera ocurre cuando los individuos operan bajo la creencia de que son más competentes culturalmente de lo que realmente son. La segunda barrera ocurre cuando los individuos creen que el éxito en otra cultura es el resultado de una competencia cultural altamente desarrollada cuando, de hecho, algo más fue más responsable del éxito. La tercera barrera para la agilidad cultural es la creencia de que las similitudes son más significativas de lo que realmente son. La cuarta y última barrera es una dependencia excesiva de la tecnología para cerrar las brechas interculturales.
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