Escuela de Gestión de Calidad: Kaizen y enfoques de reingeniería

Todo es cuestión de calidad

¿Cuándo fue la última vez que compró algo y no le preocupó su calidad? Cuando digo eso, no me refiero a artículos pequeños como detergente para lavavajillas o platos de papel, sino a un artículo importante que ha tenido que pensar antes de comprarlo. En el mundo actual, todo el mundo está preocupado por la calidad, principalmente porque el dinero es escaso y cientos de personas pueden revisar un producto en Internet. Si el producto no es de buena calidad, obtendrá malas críticas que podrán ser leídas por futuros clientes potenciales. Teniendo esto en cuenta, los fabricantes deben asegurarse de producir un producto de calidad para tener alguna posibilidad de éxito a largo plazo. Cuando decimos producto, estamos hablando de la experiencia de compra completa, que incluye el producto o servicio, el servicio postventa, la garantía, la entrega y cualquier otra cosa que acompañe a la venta de un producto. Ese proceso de pensamiento continuo es la base de la Gestión de la calidad total (TQM) . A medida que analicemos este tema con más detalle, hablaremos de dos aspectos muy importantes. El primero es Kaizen, que se desarrolló en Japón y se centra principalmente en la mejora continua. El segundo es la reingeniería, un principio que sostiene que una organización, o sus procesos, deben revisarse y mejorarse cambiando o mejorando los procesos.

La historia de TQM

Primero, necesitamos comprender qué es TQM. TQM es un enfoque integral y estructurado de cómo se gestionan las organizaciones y sus procesos y busca mejorar la calidad de los productos y servicios finales a través de mejoras continuas en respuesta a la retroalimentación continua. Esa es una gran definición, pero en términos más fáciles de entender, es una creencia o ideal que toda la empresa y sus productos o servicios deben refinarse y mejorarse continuamente para proporcionar los mejores productos o servicios posibles. En el pasado, los productos se producían y luego se inspeccionaban para ver si eran de la calidad requerida por el fabricante. A medida que crecía la competencia, también lo hacía la necesidad de productos de mayor calidad, que luego se convirtió en la necesidad de departamentos de control de calidad formalizados. Ahora teníamos gerentes de calidad dirigiendo departamentos que verificaban la calidad para asegurarse de que el producto que salía por la puerta fuera de la calidad que la empresa y el mercado requerían. Sin embargo, se necesitaría un gran evento mundial para que TQM realmente se acelere. Después de que terminó la Segunda Guerra Mundial, la economía y el sistema de fabricación japoneses estaban en ruinas. Los japoneses vieron este problema y se dieron cuenta de que para competir en la economía global y reconstruir lo que quedaba de sus capacidades de fabricación, tenían que concentrarse en producir productos de calidad de la manera más eficiente posible. Se convirtió en el foco único – y, según algunos, en la obsesión – de los sectores manufactureros japoneses. A medida que los japoneses se concentraron en la calidad, comenzaron a reconstruir su economía y fabricación y poco a poco se convirtieron en una potencia industrial mundial. A medida que Japón crecía, otros países empezaron a darse cuenta y se dieron cuenta de que el enfoque de fabricación de Japón, TQM, lo convertía en un competidor muy fuerte; por tanto, fue algo que pronto adoptaron otros países. A principios de los 90, países de todo el mundo estaban trabajando con sistemas TQM para asegurarse de que no se quedaran atrás. TQM se convirtió en la norma aceptada para productos y servicios para que los clientes estuvieran encantados con los productos que compraban.

Pero, ¿qué es realmente TQM?

La esencia misma de TQM es la interfaz cliente-proveedor. TQM se dio cuenta de que la comunicación hacia y desde el cliente era vital para producir el mejor producto posible. Esa comunicación ayudó a refinar los procesos dentro de la empresa, así como a cambiar la cultura de la empresa para estar más centrada en el cliente e impulsada por la calidad. Atrás quedaron los días de simplemente asegurarse de que el producto final fuera de buena calidad (artículos como televisores, tostadoras y automóviles), y ahora se trataba más de la experiencia total del cliente (compra, envío, servicio al cliente, garantía y reparación), impulsada por comentarios de los clientes. Ah, pero podría estar diciendo, ¿qué hace la empresa con los comentarios o cómo los procesan para que cuando los reciban puedan mejorar como empresa? Buena pregunta. Lo que hacen las empresas que tienen una mentalidad de TQM es tomar los comentarios que reciben y conectarlos a un proceso definido para solucionar o abordar cualquier problema que puedan tener. Ese proceso se parece a esto:

• Título: El proceso recibe un título para garantizar que todos comprendan lo que la empresa está tratando de mejorar.
• Propósito: El propósito del refinamiento está claramente definido para que todos sepan por qué la empresa está emprendiendo la mejora.
• Alcance: Se definen el inicio y el final del proceso.
• Entradas: esto es lo que se transformará, como un interruptor defectuoso o tiempos de respuesta deficientes en el servicio al cliente.
• Productos: estos son los objetivos o resultados deseados del proceso.
• Controles: la empresa utiliza controles para gestionar el proceso para que se mantenga en el buen camino.
• Recursos: Son los que la empresa o el equipo tendrá a su disposición para garantizar que se pueda respaldar el cambio.

Por lo tanto, la empresa produce un producto o servicio, recibe comentarios y luego los toma y los pone en el proceso del que acabamos de hablar para solucionar, reparar o aumentar el problema que está surgiendo. Aquí hay un ejemplo para ayudarlo a comprender esto con un poco más de claridad:

• Título: tiempo de respuesta del servicio al cliente
• Propósito: Reducir el tiempo de respuesta del servicio al cliente de cinco minutos a dos minutos.
• Alcance: El proyecto comenzará el 1 de enero y finalizará el 30 de enero.
• Entradas: políticas de servicio al cliente y formación
• Resultados: Mayor satisfacción del cliente con nuestro equipo de servicio al cliente
• Controles: tiempo de respuesta de servicio al cliente cronometrado una vez que el programa se ha refinado para garantizar que nuestros tiempos de respuesta se hayan reducido
• Recursos: equipo de servicio al cliente, capacitadores, software, departamento de TI y participantes del cliente

Entonces, como puede ver, la retroalimentación impulsa la necesidad de refinar una parte de la empresa, y el proceso del que acabamos de hablar ayudará a lograr ese objetivo.

Reingeniería

Es fácil ver que cuando una empresa decide pasar por este proceso, está rediseñándose a sí misma, o una parte de sí misma. En muchos sentidos, están rompiendo moldes, viendo lo que estaba mal y luego haciendo un nuevo molde que, con suerte, ayudará a la empresa a entregar un producto de mayor calidad. Esto no es fácil de hacer y aquí es también donde ocurren los cambios culturales. Algunas partes de la empresa pueden estar bien con la forma en que están haciendo su trabajo, y se necesita un cambio en su forma de pensar y un cambio en la cultura para que esto suceda. ¿Qué pasaría si fueras el propietario de una empresa y pensaras que fabricaste el mejor producto del mundo? y luego me dijeron que no era tan bueno como pensabas. ¿Tendría que tener un cambio de mentalidad para comprender eso y querer hacer un cambio? ¿Eso también conduciría a un cambio en la cultura de la empresa? Puedes apostar que lo haría.

Kaizen

Como mencionamos anteriormente, TQM comenzó con la reconstrucción de los japoneses después de la Segunda Guerra Mundial. Lo que no discutimos es que no llamaron a lo que estaban haciendo TQM, sino Kaizen , que significa una filosofía de mejora continua, prácticas laborales y eficiencia personal. Creían que la empresa era un organismo que necesitaba que todas sus partes funcionaran para mejorar su funcionamiento. Esa mejora no se limitó solo a lo que la empresa necesitaba hacer, sino también a cómo los empleados podían hacer su trabajo mejor y de manera más eficiente. Puso a todos en una posición de responsabilidad para ser lo mejor que pudieran ser y no se limitó a que la gerencia decidiera mejorar un proceso, sino que exigió que toda la empresa trabajara continuamente para hacer mejor su trabajo, incluso si no se les pidió que lo hicieran. .

Resumen de la lección

Como puede ver, TQM lo abarca todo y requiere el compromiso de toda la empresa con la calidad. Es la fuerza impulsora detrás de cómo todas las empresas ven la experiencia de sus clientes. A medida que se implemente, las culturas de la empresa cambiarán, se desarrollarán nuevos procesos y todos en la empresa deberán trabajar para ser más eficientes en lo que hacen, de modo que la calidad pueda mejorar. De hecho, a medida que Internet nos acerca cada vez más y podemos compartir fácilmente lo que nos gusta y lo que no nos gusta de los productos, TQM también seguirá evolucionando para mantener el ritmo.

Los resultados del aprendizaje

Después de completar esta lección, debe estar preparado para:

• Describir los aspectos principales de la gestión de la calidad total, incluida la filosofía y la reingeniería de Kaizen.
• Explique cómo la fabricación japonesa creció hasta convertirse en un competidor global en el siglo XX.
• Identificar una forma orientada a TQM para que las empresas procesen los comentarios.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador