Rodrigo Ricardo

Establecimiento de un sentido de urgencia en el modelo de Kotter: definición y explicación

Publicado el 6 mayo, 2021

Cambio organizacional

Los esfuerzos de cambio organizacional pueden ser tan simples como explorar qué nuevo modelo de fotocopiadora seleccionar o tan complicados como redirigir completamente los esfuerzos estratégicos de una empresa. Todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de un cambio, y aprender a gestionar el proceso de cambio permite que las organizaciones capeen los cambios con más éxito.

En su libro Leading Change , Kotter sostiene que hay fuerzas que empujan a las organizaciones hacia el cambio, incluida la globalización y los avances tecnológicos. La globalización describe el mundo sin fronteras de las empresas en la actualidad, lo que significa que todas las empresas, sin importar cuán pequeñas o grandes sean, enfrentan la competencia de todo el mundo. Esto está estrechamente relacionado con uno de los mayores avances tecnológicos , Internet, que aumenta la capacidad de una empresa para competir con otras de todo el mundo.

El modelo de cambio de 8 etapas de Kotter guía a los gerentes a través de las partes críticas del proceso de cambio organizacional.

Los ocho pasos incluyen:

  1. Establecer un sentido de urgencia
  2. Creando la coalición rectora
  3. Desarrollar una visión y una estrategia
  4. Comunicando la visión del cambio
  5. Potenciar la acción de base amplia
  6. Generando ganancias a corto plazo
  7. Consolidando ganancias y produciendo más cambios
  8. Anclando nuevos enfoques en la cultura

Establecer un sentido de urgencia

Establecer un sentido de urgencia significa que está tratando de cambiar el status quo, para presionar a los empleados para que dejen de ser complacientes y para ayudar a los empleados a ver que es fundamental avanzar más temprano que tarde. En el plan de Kotter, la urgencia es lo opuesto a la complacencia. Si los empleados son complacientes, no hay una razón real para trabajar en el proyecto relacionado con el cambio porque no ha ganado el interés de los empleados o no los ha convencido de que hacer un esfuerzo valdría la pena su tiempo o energía. Kotter dice que si no se puede establecer la urgencia, es más difícil pasar a la siguiente etapa (crear una coalición de orientación) porque no hay compromiso de los empleados para ayudar a hacer avanzar el esfuerzo.

Fuerzas que trabajan contra la urgencia

Kotter comparte muchas fuentes de complacencia, lo opuesto a la urgencia. Hay una serie de fuentes que pueden llevar a empleados complacientes:

Si los empleados no ven una crisis que requiera un cambio, no estarán motivados para participar en el esfuerzo de cambio.

Si los empleados ven éxitos y recursos a su alrededor, no verán una razón para participar en el esfuerzo de cambio porque la empresa parece tener éxito sin él.

Los estándares de desempeño de la empresa podrían ser bajos. La organización puede estar demasiado centrada en “metas funcionales estrechas” en lugar de en el panorama general, y el sistema de gestión del desempeño puede estar diseñado de manera que los empleados casi siempre cumplan sus objetivos. Los objetivos deben ser alcanzables, pero desafiantes, para generar motivación para los empleados.

O bien, es posible que las organizaciones no recopilen las fuentes adecuadas de retroalimentación externa o respondan negativamente a los empleados que buscan ese tipo de retroalimentación. A veces, simplemente no quieren escuchar sobre la situación real y negar los hechos, en lugar de lidiar con el cambio que debe ocurrir. Kotter sostiene que esto es parte de la naturaleza humana, especialmente cuando las personas se enfrentan a situaciones ocupadas y estresantes.

Por último, los equipos de alta dirección en las organizaciones a menudo se centran demasiado en lo que va bien o pasan por alto los problemas que enfrenta la empresa, lo que hace que los empleados no se den cuenta de que hay cambios que deben realizarse. Kotter se refiere a esto como una charla demasiado feliz de la alta dirección.

Los gerentes que ven estos signos de complacencia deben trabajar para crear fuentes de urgencia a fin de generar los cambios necesarios.

Creando fuentes de urgencia

Kotter sugiere muchas formas de crear urgencia en la organización y ayudar a iniciar el esfuerzo de cambio. Algunas sugerencias incluyen:

Crear una crisis o permitir que se agrave una mala situación para demostrar la gran necesidad del cambio.

Eliminando muchos indicadores claros de éxito para que los empleados estén más motivados para actuar.

Exigir a los empleados que hablen regularmente con las partes interesadas que no están satisfechas con algún aspecto del servicio para que estén al tanto de la visión externa de la empresa.

Ser honesto y evitar presentar una opinión demasiado feliz de la alta dirección.

Los gerentes de la empresa pueden encontrar un desafío para determinar cuánta urgencia será suficiente para cualquier proceso de cambio dado. Esto puede depender del cambio que se esté considerando. Básicamente, ¿qué tan difícil será emprender y cuánta motivación de los empleados se requerirá? Kotter sostiene que mantener el cambio más adelante en el proceso requiere que la mayoría de los empleados, al menos el 75%, estén a bordo y crean que el cambio es necesario.

Resumen de la lección

Las organizaciones que deseen seguir siendo exitosas y dinámicas deben aprender a gestionar el proceso de cambio. No gestionar bien el proceso de cambio a menudo conduce a organizaciones estancadas y sin vida. El modelo de 8 etapas de Kotter es una forma de que las organizaciones sobrevivan a los cambios inevitables que se avecinan, lo que solo se complica aún más por la globalización y la tecnología en el mercado actual.

Kotter aboga por un proceso de cambio de 8 etapas , que comienza con el paso uno, estableciendo un sentido de urgencia. Este primer paso inicia el proceso de cambiar el pensamiento de los empleados de aceptar el status quo a estar listos para abrazar y defender el cambio.

Hay muchas fuerzas que actúan en contra de los empleados que reconocen la necesidad de un cambio, que incluyen:

  • Organizaciones que parecen tener éxito a pesar de los cambios que deben realizarse
  • Problemas con la gestión del desempeño
  • Falta de retroalimentación interna y externa apropiada
  • Una tendencia a ver solo las buenas noticias y no enfrentar las malas noticias en una organización.

Kotter hace sugerencias para las organizaciones que buscan generar un sentido de urgencia, tales como:

  • Creando una crisis
  • Eliminar indicadores claros de éxito
  • Evitando hablar demasiado feliz

Los gerentes deben considerar la creación de algunas de estas condiciones para que la mayoría de los empleados participen en el esfuerzo de cambio, lo que, según Kotter, es aún más importante en las etapas posteriores del proceso de cambio.

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