El cliente primero, la calidad primero
«El cliente primero, la calidad primero» es la política que impulsa a Toyota. ¿Cómo es posible que la empresa pueda priorizar tanto al cliente como a la calidad? Toyota diría que la respuesta está en su estructura organizativa. La estructura organizativa de una empresa describe cómo una organización logra sus objetivos, decide las tareas que deben realizarse y quién toma las decisiones.
El sistema de producción de Toyota y su estructura organizativa habían sido aclamados durante mucho tiempo como los más eficientes y eficaces, lo que creó una cultura de excelencia. Utilizan lo que ellos llaman un sistema de producción justo a tiempo (JIT) , lo que significa que las materias primas se entregan a las instalaciones de producción tal como se necesitan. Este nivel de producción es posible gracias a la estructura organizativa de Toyota, y esa estructura ha sufrido algunos cambios significativos desde 2013. Veamos más de cerca la estructura organizativa de la empresa antes de 2013, y luego veamos qué ha cambiado y por qué.
Toma de decisiones centralizada
Durante la mayor parte de su existencia, la estructura organizativa de Toyota se basó en una jerarquía empresarial tradicional japonesa en la que los ejecutivos más altos toman todas las decisiones de toda la organización. Se caracteriza por una pequeña delegación de autoridad, y toda la información fluye en una dirección: de arriba hacia abajo. Por ejemplo, los ejecutivos de las plantas estadounidenses son monitoreados de cerca por una contraparte japonesa que se asegura de que el ejecutivo estadounidense esté siguiendo protocolos estructurados. A esto se le llama toma de decisiones centralizada. Si bien la toma de decisiones centralizada respalda los objetivos y estrategias comerciales identificados por el consejo de administración, también significa que, en su conjunto, la organización reacciona lentamente a las amenazas externas o las debilidades internas.
Ventajas desventajas
Existen muchas ventajas en tener una estructura organizativa centralizada. Es lógico pensar que si un grupo de personas sabe exactamente lo que está sucediendo en las instalaciones de todo el mundo, puede asegurarse de que cada fábrica tenga exactamente lo que necesita cuando lo necesita. Por lo tanto, la capacidad de producción se utiliza con su máxima eficiencia. Otras ventajas de este tipo de estructura incluyen una cadena de suministro global, una imagen de marca sólida y la capacidad de poner en juego conceptos innovadores en múltiples frentes.
La desventaja de este tipo de modelo organizativo es que una estructura jerárquica tan estricta tiende a promover el secreto; solo las personas de arriba saben lo que está pasando. Esto puede ser muy perjudicial cuando hay retiradas masivas de productos, como lo que sucedió con Toyota a fines de la década de 2000.
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Problemas de producción
Históricamente, Toyota y su marca fueron sinónimo de calidad. De hecho, en 1989, cuando hubo problemas con las líneas Lexus de Toyota, los autos fueron retirados del mercado y reparados de manera eficiente, mostrando al cliente la primera política en acción.
A partir de la década de 1990, la organización creció más rápido de lo esperado. De hecho, solo en 2009 hubo un crecimiento del 6%. Este rápido crecimiento y la necesidad de producir cada vez más resultó en algunos problemas con la producción. En 2009, se encontró que los frenos de ciertos modelos tenían problemas. Si bien el problema era conocido por los altos ejecutivos de Toyota, no hicieron nada hasta que el secretario de Transporte de Estados Unidos los enfrentó.
En 2010, un problema con la aceleración involuntaria provocó retiros del mercado de ocho millones de vehículos. Obviamente, algo andaba muy mal y los altos ejecutivos de Toyota se dieron cuenta de que tenían que hacer algo, ya que no estaban manteniendo la política de «el cliente primero, la calidad primero».
Estructura organizativa global
En 2013, los ejecutivos de Toyota cambiaron la estructura organizativa centralizada de la empresa a una estructura organizativa más global. La estructura organizativa global permite una mayor delegación de autoridad y apertura en la comunicación.
Estructuralmente, esto se tradujo en dos estructuras de división: basada en productos y geográfica. Como puede ver en este cuadro, las divisiones de productos son las cuatro en la parte superior: Lexus, Toyota 1, Toyota 2 y Unit Center. Toyota 1 y Toyota 2 se dividen aún más en divisiones geográficas que permiten tomar decisiones en función de las necesidades de un producto en particular y las condiciones del mercado local. La división de productos Unit Center se concentra en cuestiones relacionadas con los motores y transmisiones de los vehículos.
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Resumen de la lección
La estructura organizativa de Toyota antes de 2013 era típica del modelo empresarial japonés estándar. Era jerárquico y muy centralizado, y todas las decisiones se tomaban en la sede corporativa en Japón, con muy poca delegación de autoridad. Si bien esta estructura tenía una ventaja en términos de proporcionar una cadena de suministro global y el control de todos los procesos desde una autoridad central, su principal desventaja era la incapacidad de reaccionar rápidamente a los problemas que surgen. Cuando la empresa se expandió en la década de 1990, esta estructura centralizada resultó engorrosa. Como resultado, muchos problemas de calidad no se detectaron ni se rectificaron a tiempo.
Al darse cuenta de que este era un punto de inflexión en el negocio y que era necesario hacer algo, Toyota cambió su estructura organizativa a una estructura más descentralizada, lo que permitió un proceso de toma de decisiones más rápido y una mayor atención a las necesidades del mercado regional.
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