Gestión de procesos: modelo de producción ajustada y teoría de restricciones
Beneficio creciente
La mayoría de las empresas existen para proporcionar un producto o servicio a los clientes y obtener ganancias. La fórmula básica para calcular las ganancias es el precio de venta menos los costos. Una empresa solo puede cobrar a sus clientes el precio de venta que pagarán los clientes y, si es demasiado alto, llevará a los clientes a la competencia. Muchas empresas se centran en controlar los costos para aumentar las ganancias.
El Sr. Pane es propietario de Wow Window Company. Su empresa es rentable, pero le gustaría examinar sus procesos existentes para identificar áreas de posibles ahorros de costos. Examinemos dos formas de analizar los procesos para asegurarnos de que la empresa del Sr. Pane esté generando el mayor beneficio posible.
Modelo de producción ajustada
El modelo de producción ajustada examina la producción con el objetivo de aumentar los beneficios de la empresa al centrarse en la reducción de costes y la eliminación de residuos en la organización. Cualquier proceso que no agregue valor al cliente se considera desperdicio que podría eliminarse para ahorrar dinero. El modelo de producción ajustada consta de cinco pasos:
- Definir valor desde la perspectiva del cliente
- Identificar corrientes de valor en la organización.
- Cree un flujo hacia el cliente eliminando el desperdicio
- Responder a la demanda de los clientes
- Apunta a la perfección
Bien, ahora echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos pasos con algunos ejemplos.
En primer lugar, al centrarse solo en las actividades que agregan valor para el cliente, se pueden eliminar todas las actividades sin valor para disminuir los costos y aumentar las ganancias. Cuando el Sr. Pane revisó el proceso de pintura de sus ventanas, notó que la pintura utilizada se solicita al extranjero a un costo significativo. Cuando se eligió la pintura originalmente, no había otra pintura disponible, pero ahora hay una alternativa mucho más barata disponible localmente. La calidad de las dos pinturas es prácticamente idéntica, por lo que seguir usando la pintura más cara no proporcionará ningún valor adicional, especialmente desde el punto de vista del cliente.
El flujo de valor consta de todas las actividades que se utilizan para crear y entregar el producto o servicio al cliente. En otras palabras, ¿qué debe suceder para que el producto llegue al cliente? Al centrarse en lo que quiere el cliente, la organización puede responder rápidamente a esas necesidades.
El mapeo de la cadena de valor identifica áreas de desperdicio, que luego pueden eliminarse para que el producto fluya hacia el cliente de la manera más eficiente posible. Wow Windows trazó un mapa de su flujo de valor e identificó que grandes cantidades de material utilizado en el proceso de fabricación se almacenan fuera del sitio y deben transportarse a sus instalaciones de producción diariamente. El transporte adicional agrega tiempo y costo a cada ventana que fabrica. Quizás podrían invertir en un almacenamiento in situ para eliminar el desperdicio.
Parte de responder a la demanda de los clientes implica comprender lo que quieren sus clientes y cambiar los procesos de la empresa para asegurarse de que suceda. Una revisión del proceso en Wow Windows reveló que se realizan muchas llamadas al departamento de servicio al cliente para solicitar información sobre la garantía. Los clientes han notado que sería útil que esta información estuviera disponible en línea, lo que actualmente no lo está.
Cambiar el proceso y la ubicación de la información permitirá a Wow Windows ahorrar dinero, ya que sus empleados no tendrán que gastar tanto tiempo en los teléfonos y las solicitudes que involucren la satisfacción directa del cliente pueden mejorar a partir de esta aparentemente pequeña comodidad.
Finalmente, apuntar a la perfección significa que el proceso de creación de valor nunca termina. Continuar revisando los procesos y comprender cómo están conectados ayudará a encontrar más áreas de desperdicio que se pueden eliminar para ahorrar costos y aumentar las ganancias.
Teoría de las Restricciones
Bien, veamos ahora la teoría de las restricciones para comprender completamente la fabricación ajustada como parte de la gestión de procesos. Aunque la teoría también se ocupa de maximizar las ganancias, lo hace de manera un poco diferente. La teoría de las restricciones implica identificar el factor o restricción más importante, conocido como cuello de botella, que impide que la empresa logre sus objetivos. En lugar de centrarse en los clientes para aumentar las ganancias, la teoría de las restricciones busca aumentar el rendimiento o cuántas unidades puede producir una empresa en un período de tiempo específico. Los cinco pasos en la teoría de restricciones son:
- Identificar la restricción
- Explotar la restricción
- Subordinar todos los demás procesos
- Elevar la restricción
- Repite el proceso
Veamos cada uno de estos pasos uno por uno, con algunos ejemplos.
Primero, se debe identificar el cuello de botella para mejorar el rendimiento. Una revisión de los procesos de fabricación de puertas de madera para Wow Windows identificó que una máquina tarda tres minutos en tallar el diseño en cada puerta de madera. Dado que la empresa solo tiene una de estas máquinas, toda la fabricación después de este punto tiene que esperar hasta que finalice este proceso. Incluso si tiene la mano de obra para producir más puertas con ventanas en cada turno, esta máquina en particular representa una limitación en el proceso de fabricación.
Para aprovechar la restricción, se deben realizar cambios rápidos en el propio cuello de botella para reducir el tiempo de inactividad. Por ejemplo, el Sr. Pane podría realizar el mantenimiento general de la máquina para ver si eso reducirá el tiempo de tallado o se asegurará de que se eliminen las virutas de madera en otra área para poder colocar la siguiente puerta en la máquina.
A continuación, todas las actividades que apoyan el cuello de botella deben revisarse para garantizar que el cuello de botella esté funcionando de la manera más eficiente posible. Pane podría cambiar el proceso de fabricación para que las puertas estén en la máquina y listas para ser talladas y haya mano de obra disponible para quitar rápidamente la puerta después de tallar y llevarla al siguiente proceso.
Si el cuello de botella aún existe, pueden ser necesarios cambios importantes, como una inversión en maquinaria, para aliviarlo. Por ejemplo, el Sr. Pane podría decidir simplificar el diseño de las puertas o podría comprar otra máquina de tallado para eliminar el cuello de botella.
Finalmente, el proceso debe repetirse. La teoría de las restricciones es un proceso continuo porque se identificará otra restricción que requiera la atención de la administración una vez que se resuelva la restricción actual.
Resumen de la lección
Las empresas quieren minimizar los costos y maximizar las ganancias. El objetivo tanto del modelo de producción ajustada como de la teoría de restricciones es maximizar las ganancias; sin embargo, el modelo de producción ajustada se centra en actividades que agregan valor al cliente y la teoría de las limitaciones se centra en abordar las actividades que representan cuellos de botella en el proceso de fabricación. Aunque cada modelo tiene diferentes pasos, ambos reconocen la necesidad de una revisión y mejora continua si se quieren maximizar las ganancias y se pueden utilizar en conjunto para lograr los mejores resultados posibles.
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