Disfunción en la cultura organizacional
La cultura de una organización actúa como una fuerza unificadora entre los miembros de una organización y les proporciona un sentido de identidad. La cultura puede ser uno de los mayores activos que posee una organización y, si se define claramente, puede dar a una organización una ventaja competitiva sobre su competencia.
Sin embargo, en determinadas circunstancias, la cultura de una organización puede convertirse en su mayor responsabilidad. La disfunción en la cultura organizacional ocurre cuando la cultura existente de una organización ya no promueve la efectividad de la organización en el mercado. Antes de aprender cómo esto le puede pasar a una organización, definamos la cultura organizacional.
Institucionalización
La cultura organizacional es un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos, que gobierna cómo se comportan las personas en las organizaciones. La institucionalización ocurre cuando la cultura de una organización se vuelve tan bien establecida que es entendida por personas dentro y fuera de la organización. Las empresas que se convierten en instituciones cobran vida propia al margen de los miembros de la organización.
Gray Electric es un fabricante estadounidense de teléfonos que fabrica teléfonos fijos desde principios del siglo XX. Gray Electric no se hizo conocido por el consumidor estadounidense hasta principios de la década de 1950, cuando presentaron su teléfono de la serie 500. Este producto se hizo conocido entre los consumidores por sus características innovadoras y durabilidad, y se lo conoció como «El ladrillo negro» porque se pensaba que era casi indestructible.
Debido a su largo historial de fabricación de un producto de calidad que se encontraba en casi todos los hogares y negocios estadounidenses, Gray Electric se convirtió en una institución estadounidense conocida por personas dentro y fuera de la organización por fabricar teléfonos duraderos y bien diseñados.
La cultura como barrera al cambio
La cultura puede convertirse en un lastre para una empresa cuando las reglas y los límites establecidos por la cultura no mejoran la eficacia de la organización. En estos casos, la cultura se convierte en una barrera para el cambio . Esto suele suceder con empresas establecidas con culturas fuertes que de repente se ven obligadas a operar en un entorno desconocido y que cambia rápidamente.
Gray Electric es una empresa con una larga tradición de innovación. En 1973, inventaron el primer teléfono celular del mundo y pasaron muchos años tratando de comprender cómo esta nueva tecnología afectaría su negocio existente.
Gray Electric estaba en condiciones de convertirse en la primera empresa del mundo en desarrollar y comercializar un teléfono celular, pero la alta dirección de Gray Electric se había vuelto complaciente con la fabricación de teléfonos con cable y no podía imaginar un mundo sin teléfonos fijos. Debido a que habían sido líderes de la industria durante décadas y se habían enfrentado a muy poca competencia en el camino, la cultura de Gray Electric se había orientado a las reglas y le daba un gran valor a la estabilidad. La alta gerencia decidió que la producción de teléfonos celulares solo perjudicaría sus ventas de teléfonos fijos y rápidamente abandonó su empresa.
En 1987, se dieron cuenta del gran error que habían cometido. Las ventas de sus teléfonos fijos disminuían drásticamente cada año y Gray Electric estaba perdiendo dinero y recortando empleos en todos los departamentos. Comenzaron a intentar frenéticamente producir un teléfono celular comercializable.
En 1989, Gray Electric presentó su primer teléfono celular, pero su cultura orientada a las reglas no encajaba en esta industria que cambia rápidamente, y su proceso de desarrollo de productos tomó mucho más tiempo que el de los otros fabricantes de teléfonos celulares. Cuando se presentó su primer teléfono celular, estaba dos o tres generaciones por detrás de la competencia.
La cultura como barrera a la diversidad
La cultura de una organización se convierte en una barrera para la diversidad cuando restringe el rango de personas consideradas durante el proceso de selección de nuevos solicitantes a aquellos con antecedentes, experiencias y valores similares.
Para que una empresa sobreviva en un entorno empresarial acelerado y que cambia rápidamente, debe contratar y retener una fuerza laboral diversa que refleje la base de clientes a la que están tratando de servir. Un grupo diverso de personas provienen de diferentes lugares, tienen experiencias únicas, aportan nuevas ideas al grupo y, en conjunto, son mucho más progresistas que un grupo de personas con antecedentes similares.
En 1975, Gray Electric poseía el 90% del negocio de telefonía fija y constantemente reportaba más de mil millones de dólares en ventas por año. En ese momento, todos los miembros de la alta dirección eran blancos, hombres y mayores de 50 años.
En 1986, promovieron a su primera vicepresidenta, pero todos los demás miembros de la alta dirección seguían siendo blancos, varones y mayores de 50 años. Su cultura se había empapado de nostalgia y entrar en su sala de juntas era como entrar en un museo.
Debido a que la cultura complaciente en Gray Electric había limitado la contratación y el avance de personas de diferentes orígenes y experiencias, estaban completamente sorprendidos por el rápido avance del teléfono celular y el impacto negativo que pronto tendría en su negocio principal. Una alta dirección diversa habría tenido muchas más probabilidades de centrarse en las tendencias actuales de la industria y habría sabido que su base de clientes pronto abandonaría los teléfonos fijos por teléfonos móviles.
La cultura como barrera para adquisiciones y fusiones
Cuando dos empresas intentan combinar fuerzas, es posible que la cultura de una o ambas organizaciones pueda actuar como una barrera para la fusión o adquisición . El éxito de esta unión depende en gran medida de si las culturas de las dos empresas son compatibles o no. Las empresas suelen experimentar una alineación cultural si tienen valores fundamentales similares. Dos empresas que intenten fusionarse pueden encontrar una brecha cultural si tienen valores fundamentales contradictorios. Esto puede causar una gran fricción entre los miembros de las dos organizaciones y, a veces, puede hacer que una empresa rescinda la unión de las dos empresas antes de que se finalice.
Cuando Gray Electric se dio cuenta de que necesitaban ingresar rápidamente al negocio de la telefonía celular, intentaron fusionarse con un pequeño fabricante advenedizo de teléfonos celulares, Cardinal Cell Phones. La cultura agresiva de Cardinal Cell Phones era muy diferente de la cultura orientada a las reglas de Gray Electric y se convirtió en una barrera para la comunicación entre las dos empresas. Antes de que se completara la fusión, el presidente de Cardinal Cell Phones decidió que la brecha cultural era demasiado grande y canceló la unión propuesta de las dos empresas.
Resumen de la lección
Revisemos.
La cultura de una organización proporciona límites y pautas para el comportamiento de los miembros de la organización. La institucionalización ocurre cuando la cultura de una organización se vuelve tan bien establecida que es entendida por personas dentro y fuera de la organización.
La cultura suele ser un activo para una organización, pero puede convertirse en un pasivo cuando actúa como una barrera para el cambio y evita que la empresa se adapte a un entorno desconocido. Esto suele suceder con empresas bien establecidas con culturas fuertes que enfrentan cambios repentinos en su industria.
La cultura de una organización puede convertirse en una barrera para la diversidad cuando restringe el rango de personas consideradas durante el proceso de selección de nuevos solicitantes. Tener una fuerza laboral diversa es ventajoso para una empresa que opera en un entorno que cambia rápidamente porque los diversos miembros de la organización pueden utilizar sus experiencias únicas para aportar nuevas ideas al grupo.
La cultura de una organización puede actuar como una barrera para una fusión o adquisición cuando dos empresas intentan combinar fuerzas. La alineación cultural ocurre típicamente cuando las dos fuerzas unidas tienen culturas con valores centrales similares. Dos organizaciones que intentan fusionarse pueden encontrar una brecha cultural si tienen valores fundamentales contradictorios. Esto puede causar una gran fricción entre los miembros de las dos organizaciones y, a veces, puede hacer que una empresa rescinda la unión de las dos empresas antes de que se finalice.
Resultado de aprendizaje
Cuando haya completado este video, debería poder:
- Definir cultura organizacional e institucionalización
- Comprender cómo la cultura organizacional puede actuar como un activo o un pasivo.
- Explicar cuándo ocurre una disfunción en la cultura organizacional.
- Describir las diversas razones por las que la cultura de una organización puede convertirse en un pasivo, como actuar como una barrera para el cambio, una barrera para la diversidad o una barrera para las fusiones y adquisiciones.
- Explicar por qué tener una fuerza laboral diversa es beneficioso para una empresa.
- Definir alineación cultural y brecha cultural en lo que se refiere a fusiones y adquisiciones.
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