Creación de un plan estratégico para la inclusión laboral

Una gran cantidad de perspectivas

Imagínese sentado en una mesa de conferencias para resolver un problema. Con usted hay cinco personas que se parecen vagamente a usted, piensan vagamente como usted y tienen antecedentes y creencias similares. Ahora imagine sentarse en la misma mesa con cinco personas diferentes, cada una de un continente diferente y cada una representando una variedad de géneros, religiones y experiencias de vida. El primer grupo puede parecer más cómodo, pero el segundo grupo ofrece claramente la mayor variedad de perspectivas y garantiza una discusión más dinámica.

Las empresas de hoy buscan no solo la diversidad, sino también la inclusión. Un lugar de trabajo integrado e inclusivo crea una amplia gama de perspectivas. ¿Cómo puede asegurarse de contar con una fuerza laboral diversa y cómo desarrollar una cultura de inclusión que aliente a todos a participar, aportando todo lo que son a esa mesa?

Se debe formar un grupo de trabajo de diversidad e inclusión que represente a todos los niveles de la organización, y debe reflejar la nueva diversidad por la que se esfuerza su organización. La primera responsabilidad del grupo es desarrollar una imagen clara de dónde la organización ha logrado desarrollar una fuerza laboral diversa y cuándo se ha quedado corta.

¿Qué es la diversidad?

Comencemos analizando la diversidad, que cubre muchos factores. Estos cambian con el tiempo, pero incluyen:

• Origen étnico
• Años
• Género
• Orientacion sexual
• Carrera
• Religión
• Generacion
• Idioma
• Discapacidad
• Estado familiar
• Estatus de veterano
• Tipo de personalidad
• Estilo de aprendizaje o pensamiento

Una vez que haya decidido cuáles de estos factores son pertinentes para su oficina, es hora de crear una encuesta de identidad personal. Algunos empleados pueden mostrarse reacios a informar esta información, por lo que una empresa de encuestas de terceros ofrecerá suficiente anonimato para recopilar los datos. Estos datos se pueden desglosar por nivel jerárquico de empleo, departamento, ubicación y una serie de otros factores. El procesamiento de estos datos identificará comunidades subrepresentadas.

Luego, se pueden abordar y ajustar las políticas o prácticas comunes con un impacto en la contratación diversa. Por ejemplo, los programas de recomendación de empleados , que ofrecen una excelente solución para el abastecimiento, a menudo dan como resultado que los empleados recomienden a personas como ellos. La cultura actual de la empresa puede respaldar creencias que alienan a las personas que creen de manera diferente. Por ejemplo, es poco probable que una empresa que se opone a los beneficios para los cónyuges del mismo sexo atraiga demasiadas solicitudes en esas categorías. Las empresas que ofrecen una fiesta de Navidad, pero no reconocen otras festividades religiosas, pueden no atraer a muchos no cristianos calificados.

Una vez que el grupo de trabajo ha identificado áreas que carecen de diversidad y ha abordado las políticas y procedimientos que inciden en la creación de una fuerza laboral diversa, pueden comenzar a formar una fuerza laboral diversa.

Creando una cultura de inclusión

Cuando los empleados no se sienten cómodos siendo ellos mismos en el lugar de trabajo, no se involucran plenamente. Un empleado puede sentir que no puede revelar una discapacidad invisible sin estar aislado. Esta situación podría dañar el compromiso de ese empleado en el lugar de trabajo, lo que provocaría una baja moral, un aumento de las ausencias, una menor productividad y problemas de retención. Cambiar a una cultura que apoye y abrace a una fuerza laboral diversa es el próximo trabajo del grupo de trabajo.

Los miembros del grupo de trabajo deben iniciar actividades que promuevan la diversidad y la inclusión en la oficina. Estos se dividen en tres categorías:

• La educación puede ser un programa de capacitación formal, una serie informal de reuniones o sesiones de tutoría.
• Las revisiones de políticas y procedimientos son una responsabilidad continua del grupo de trabajo. Estas iniciativas pueden ser tan esenciales como crear calendarios de empresa que enumeren las principales fiestas culturales para garantizar que las reuniones esenciales no se programen en ese momento.
• Los compromisos sociales ayudan a los empleados a conocer los antecedentes de sus colegas, además de ayudarlos a ver a todos como individuos. Las iniciativas sociales pueden incluir la organización de fiestas que celebren todas las religiones, la creación de eventos temáticos después del trabajo para celebrar la comida, la música y la historia de otras culturas, o incluso simplemente la creación de equipos deportivos organizativos.

Objetivos clave y elementos de acción

Las metas conducen a la acción. Por ejemplo, el grupo de trabajo podría concluir que un objetivo clave es desarrollar una conciencia multicultural dentro del departamento de Desarrollo de productos, que puede obtener, capturar y emplear ideas de manera más eficaz desde una perspectiva diversa. Establecerían una reunión con el vicepresidente de desarrollo de productos y el director de desarrollo de productos para discutir los elementos de acción. Estos pueden incluir:

• Un retiro de desarrollo de productos diseñado para crear creación colaborativa, dirigido por el subgrupo de educación.
• Una revisión de los procedimientos de desarrollo de productos para alterar la jerarquía de una estructura horizontal a una vertical, liderada por el subgrupo de revisión de políticas y procedimientos.
• Una serie de reuniones después del trabajo para este departamento con un enfoque en reunirse en lugares asociados con las diversas poblaciones involucradas.

Es fundamental que cada iniciativa se mida una vez implementada. Estas mediciones pueden tomar la forma de puntajes de encuestas y pueden manifestarse en reconocimientos, premios o reconocimientos. La medida de cada iniciativa conducirá a esfuerzos sucesivamente más exitosos una vez que se aclare el camino de la cultura actual de la empresa a la deseada.

Resumen de la lección

Una fuerza laboral diversa y bien integrada es vital para soluciones dinámicas y creativas que requieren una amplia gama de perspectivas. El trabajo de crear tal fuerza laboral comienza con la creación de un grupo de trabajo de diversidad e inclusión . Este grupo de trabajo debe representar todos los niveles de empleo, así como intentar reflejar la diversidad que busca la organización.

La primera responsabilidad del grupo es decidir dónde la organización ya logra desarrollar una fuerza laboral diversa y dónde se ha quedado corta. Los miembros logran esto mediante la recopilación de datos estadísticos sobre una variedad de grupos diversos, lo que puede realizar una organización externa para garantizar el anonimato. Los datos, una vez recopilados, deben analizarse en tantos vectores como sea posible para obtener una imagen completamente dimensional. Es necesario examinar las políticas y prácticas comunes para determinar si, sin darse cuenta, favorecen la contratación homogénea.

Una vez que se cuenta con una gama más diversa de empleados, el próximo trabajo del grupo de trabajo es crear una cultura de inclusión. Para lograr esto, deberán dividirse en tres subgrupos:

• Educación de los empleados
• Revisión de políticas y procedimientos
• Compromiso social

Cada uno de estos subgrupos ayudará a desarrollar pasos de acción dentro de cada objetivo clave. Trabajando con ejecutivos y supervisores, ellos pondrán en marcha planes de acción específicos para lograr los objetivos clave. Después de completar los pasos de acción, el grupo de trabajo debe identificar los niveles de éxito de cada acción específica para ayudar a cualquier objetivo adicional que surja.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador