El líder transaccional

Acciones y reacciones

La tercera ley del movimiento de Sir Isaac Newton establece que por cada acción, hay una reacción. Esto es bastante cierto cuando lo piensas. Por ejemplo, cuando le sonríe a un extraño en la calle, normalmente le devolverá la sonrisa; cuando estornuda alguien responde diciendo que te bendiga; presionar el acelerador de su automóvil hace que acelere; engañar a su cónyuge puede terminar en un divorcio; y llegar tarde al trabajo repetidamente puede hacer que te despidan. La lista sigue y sigue, y estoy seguro de que muchos de ustedes pueden pensar en las cosas que han hecho y las consecuencias que resultaron.

Esta regla de acción / reacción de la vida es lo que guía la mayoría de nuestros comportamientos diarios. Nos levantamos todos los días y nos duchamos para no apestar. Vamos a trabajar para poder pagar nuestras facturas. Comemos alimentos y bebemos líquidos para poder seguir viviendo. Hacemos ejercicio para mantenernos saludables, pasamos tiempo con nuestros amigos y familiares para mantener nuestras relaciones y nos vamos a dormir por la noche para asegurarnos de poder hacerlo todo de nuevo mañana.

El líder transaccional

Al igual que la tercera ley del movimiento de Newton, el liderazgo transaccional se basa en la premisa de acciones y reacciones. El líder transaccional, un concepto introducido por Max Weber en 1947 y luego reiterado por Bernard Bass en 1981, ve la gestión como una secuencia de transacciones donde las acciones de los subordinados dan como resultado una recompensa o un castigo. La recompensa o el castigo depende del desempeño. El supuesto es que los empleados están motivados por recompensas extrínsecas , que son cosas como dinero, tiempo libre remunerado y otros incentivos de tipo bonificación.

Usando su autoridad como gerente, el líder transaccional da órdenes a los subordinados y espera que la reacción sea el cumplimiento de las órdenes. Aquellos individuos que se ajustan a las solicitudes del líder transaccional son recompensados ​​y cualquiera que no lo hace es castigado. Se cree que la expectativa de que los empleados sigan la solicitud del líder transaccional comienza cuando un trabajador acepta el trabajo, momento en el que se establece un estándar y el líder recibe autoridad en función de la cadena de mando .

Dado que el líder está más alto en la cadena de mando que el subordinado, se espera que el empleado siga las órdenes dadas por el líder. El poder del líder transaccional para dirigir a los subordinados proviene de su autoridad y responsabilidad formal en la organización.

Si bien este enfoque de liderazgo puede recordarle lo que es vivir con sus padres, en realidad es bastante lógico. Para empezar, define claramente los roles y responsabilidades tanto de los gerentes como de sus empleados.

También promueve una motivación saludable en los empleados para trabajar con diligencia hacia los objetivos de la organización, sabiendo que cuando tengan éxito, serán recompensados. Asimismo, se espera que los empleados sean responsables de sus propias acciones, lo que aumenta la responsabilidad en toda la organización. Para monitorear esta responsabilidad, el líder transaccional usa la administración por excepción , que puede ser pasiva o activa.

El líder transaccional que utiliza la gestión pasiva por excepción supervisará de cerca el desempeño del empleado e intervendrá solo cuando un empleado no esté cumpliendo con las expectativas, lo que a menudo resulta en un castigo. Por el contrario, el líder transaccional que utiliza la gestión activa por excepción supervisará de cerca el desempeño de los empleados, observará las desviaciones leves e intervendrá rápidamente para tomar medidas correctivas para evitar más errores.

TaKesha, el líder transaccional

Para comprender mejor al líder transaccional, echemos un vistazo al siguiente ejemplo de cómo TaKesha, el líder transaccional, administra a sus empleados en Supa Sporting Goods, una cadena minorista local.

Es lunes por la mañana, y TaKesha recibe un correo electrónico de su jefe que le informa de un nuevo producto que llegará hoy del fabricante. También se entera de que el producto se ofrecerá exclusivamente en Supa Sporting Goods, y el fabricante espera que Supa haga lo que sea necesario para sacar el producto de los estantes y llegar a las manos de los clientes lo más rápido posible. TaKesha sabe que debe comunicar esta información a sus empleados y elaborar un plan de acción sobre cómo venderán el nuevo producto a los clientes.

TaKesha tiene grandes aspiraciones para sus empleados porque aprendieron desde el momento en que fueron contratados que lo que TaKesha quiere, TaKesha lo consigue. Dado que ella es su gerente y está más arriba en la cadena de mando, los empleados voluntariamente hacen lo que sea que TaKesha les pida, siempre y cuando no los ponga en peligro. Los empleados entienden que su papel en la organización es seguir las instrucciones de TaKesha debido a su autoridad formal y responsabilidad en la organización.

Durante la reunión del martes por la mañana, TaKesha explica el nuevo producto a sus empleados y les proporciona un plan de acción detallado sobre cómo pueden vender el nuevo producto a los clientes de Supa. Como líder transaccional, TaKesha tiene claras las intenciones de sus empleados de hacer todo lo que esté a su alcance para vender el nuevo artículo. Para ayudar a motivar a su personal, TaKesha les informa que quien cumpla con sus objetivos de ventas individuales recibirá un día adicional de vacaciones pagadas, pero aquellos que no logren sus objetivos de ventas se verán obligados a cubrir el turno de aquellos que ganen el día de vacaciones adicional. TaKesha les dice a sus empleados que son responsables de crear sus propias actividades promocionales necesarias para realizar las ventas. Cualquier trabajador que no diseñe una estrategia de ventas eficaz fracasará en el cumplimiento de sus objetivos de ventas y, en consecuencia, será responsable de ese fracaso. TaKesha practica una gestión pasiva por excepción e informa a sus empleados que supervisará su desempeño semanalmente. A cualquier miembro del personal que no cumpla con su cuota de ventas requerida se le pedirá que limpie los baños de la tienda la semana siguiente.

Resumen de la lección

Revisemos. Al igual que la tercera ley del movimiento de Newton, el liderazgo transaccional se basa en la premisa de acciones y reacciones. El líder transaccional ve la gestión como una secuencia de transacciones donde las acciones de los subordinados dan como resultado una recompensa o un castigo. Aquellos individuos que se ajustan a las solicitudes del líder transaccional son recompensados ​​y quien no lo hace es castigado. La autoridad del líder transaccional se basa en la cadena de mando donde se espera que los subordinados sigan las instrucciones de aquellos que ocupan puestos de nivel superior en la organización.

Los beneficios del liderazgo transaccional incluyen:

• Funciones y responsabilidades claramente definidas
• Motivación saludable para trabajar hacia los objetivos organizacionales.
• Un alto nivel de responsabilidad y responsabilidad de los empleados

Para monitorear esta responsabilidad, el líder transaccional usa la administración por excepción , que puede ser pasiva o activa. El líder transaccional que utiliza la administración pasiva por excepción supervisará de cerca el desempeño del empleado e intervendrá solo cuando un empleado no esté cumpliendo con las expectativas, lo que a menudo resulta en un castigo. Por el contrario, el líder transaccional que utiliza una gestión activa por excepción supervisará de cerca el desempeño de los empleados, observará las desviaciones leves e intervendrá rápidamente para tomar medidas correctivas para evitar más errores.

Objetivos de la lección

Después de ver esta lección, debería poder:

• Definir la premisa detrás del concepto de liderazgo transaccional e identificar las fechas y los originadores del concepto de líder transaccional
• Describir las características del liderazgo transaccional y distinguir las responsabilidades de los participantes bajo este concepto.
• Identificar los dos tipos de administración por excepción y explicar cómo estos dos conceptos difieren al monitorear la responsabilidad de los empleados.