Control como una función de gestión

Antecedentes: el proceso de gestión

El control es el cuarto paso en el proceso de gestión . Repasemos el proceso en su conjunto para comprender mejor cómo encaja el control.

El primer paso, la planificación , implica el desarrollo de objetivos a corto y largo plazo para la organización. Esto incluye establecer metas y planificar los recursos necesarios para lograr las metas establecidas. Los objetivos pueden ser a corto plazo, como un bombardeo de ventas, o a largo plazo, como desarrollar un nuevo plan de marketing. De cualquier manera, los gerentes comienzan planificando primero las metas.

El siguiente paso, la organización , implica realizar todas las tareas necesarias para realizar el trabajo. Esto significa reunir todos los recursos, como personas, capital e información, para que todo esté listo cuando sea necesario.

El siguiente paso, dirigir , implica ejecutar realmente el plan: poner todos los recursos a trabajar para lograr las metas a corto y largo plazo establecidas en la etapa de planificación.

El paso final y el enfoque principal de nuestra lección es controlar . Implica comparar el desempeño real con el esperado.

Controlar como un proceso

El proceso de control implica:

1. Establecer estándares para medir el desempeño
2. Medir el rendimiento real
3. Comparación del rendimiento con el estándar
4. Tomando acción correctiva

Explicación del proceso de control

El proceso de control es simplemente un conjunto de pasos que usa un gerente para determinar si se han cumplido las metas organizacionales. Exploremos cada paso del proceso y apliquemos ejemplos para demostrar su función para la gestión. Usemos el ejemplo de TQM Auto Repair Shop para comprender el proceso de control.

Establecimiento de estándares para medir el desempeño

Esto implica tomar decisiones sobre los objetivos en los que una organización quiere enfocarse durante un período de tiempo. Pueden ser metas financieras, de satisfacción del cliente , de producción o relacionadas con el desempeño de los empleados .

Medir el rendimiento real

Esto implica la creación de herramientas de medición para recopilar datos. La herramienta debería poder informar sobre el desempeño en lo que se refiere a los estándares establecidos, o «medidas», desarrolladas en el primer paso del proceso de control. Estas herramientas pueden ser un balance, un informe de ventas, datos recopilados de una encuesta de satisfacción del cliente o incluso una evaluación del desempeño de los empleados.

Comparación del desempeño con el estándar

Esto implica comparar el desempeño «real» con los estándares de desempeño basados ​​en los datos recopilados en el segundo paso del proceso de control. Usando las herramientas de medición creadas en el segundo paso, los gerentes pueden comparar el desempeño y la productividad actuales con los estándares establecidos. Un gerente puede querer comparar el desempeño de las ventas del año pasado con este año comparando las ventas reales del año anterior con las ventas del año actual. Esta comparación le dice al gerente si el equipo de ventas está por debajo, cumpliendo o superando los objetivos. Estos se denominan variaciones o diferencias entre lo que se esperaba y lo que realmente ocurrió.

Tomando acción correctiva

Esto implica determinar si es necesario realizar cambios, qué cambios deben realizarse y diseñar un plan para realizar cambios. Los gerentes utilizarán comparaciones para determinar qué se debe investigar. Si las ventas son más bajas de lo esperado, los gerentes considerarán varias cosas.

Quizás los vendedores no estén haciendo tantas llamadas de clientes como lo hicieron el año pasado. En este caso, se pueden tomar medidas correctivas contra los empleados por incumplimiento. Un gerente puede mirar el trabajo en sí. Quizás hay demasiados clientes y poco personal. En este caso, es posible que un gerente tenga que contratar más personal. El precio del producto o servicio puede ser demasiado alto y puede afectar la demanda. En este caso, es posible que un gerente deba buscar formas de agregar valor a un producto o servicio o de reducir los precios.

Proceso de control en acción

Veamos ejemplos del proceso de control en acción. Sam, el gerente de TQM Auto Repair Shop, estableció recientemente metas para su negocio. Primero, Sam debe establecer estándares o un conjunto de ‘requisitos’ para su negocio. Sam está trabajando en el primer paso, estableciendo estándares para medir el desempeño .

Sam quiere ganar $ 100,000 más este año que el año pasado para poder reemplazar equipos viejos en el taller de reparaciones. Aumentar el precio de las reparaciones puede hacer esto. Este es un objetivo financiero .

Es importante no dar por sentado a los clientes. Se establece un objetivo para aumentar la satisfacción del cliente del 84% el año pasado al 90% este año. La satisfacción del servicio al cliente debe aumentar en un seis por ciento este año. Este es un objetivo relacionado con el servicio al cliente .

Sam establece una meta para aumentar la cuota, o una meta establecida para la producción, por la cantidad de autos que cada mecánico debe reparar cada semana. Este es un objetivo de producción .

Con todos los nuevos objetivos que Sam estableció para el taller de reparaciones durante la semana pasada, es posible que los empleados no puedan mantenerse al día con la carga de trabajo. Para asegurarse de que se cumplan las metas, Sam debe idear una forma de medir la productividad y el desempeño de sus empleados. Esta medida se compara con los objetivos que estableció anteriormente o los estándares preestablecidos. Una vez que evalúa la información, Sam puede proporcionar comentarios a cada empleado. Esto les ayudará a realizar mejoras en su trabajo. Esta es una evaluación del desempeño de los empleados .

Sam desarrolló los estándares de lo que le gustaría lograr en el paso anterior. Ahora, necesita desarrollar una forma de determinar si se están cumpliendo las metas. Sam crea una nueva guía de precios, una encuesta de satisfacción del cliente, un sistema de cuotas de ventas y un sistema de evaluación de empleados. Sam está trabajando en el segundo paso, midiendo el desempeño real .

Sam presentará la nueva guía de precios a los empleados. Explica su plan para recaudar ingresos muy necesarios para cada empleado para que el empleado entienda el motivo del aumento de precio. Es importante incluir a los empleados en el establecimiento de metas. Si los empleados de Sam comprenden el motivo del aumento de precio, será más probable que acepten el objetivo.

Sam también presenta la encuesta de satisfacción del cliente a sus clientes. Cada cliente completará una encuesta donde calificarán su experiencia en función de muchos factores como:

• Oportunidad de las reparaciones
• Calidad de trabajo
• Precio
• Amabilidad de los mecánicos
• Facilidad de pago

Sam también tiene que desarrollar una forma de medir cuántos automóviles repara cada mecánico semanalmente para asegurarse de que la cantidad de reparaciones realizadas semanalmente, mensualmente y en un año se sume al objetivo deseado de aumentar los ingresos en $ 100,000 establecidos. adelante arriba. Presenta a los mecánicos un sistema de cuotas de reparación. Cada mecánico debe reparar diez motores, reparar cinco neumáticos y reemplazar 15 limpiaparabrisas cada semana. Eso significa que cada mecánico debe generar alrededor de $ 280.00 en ingresos cada semana para alcanzar la meta. Una vez desglosado por la mecánica, el objetivo es realista y alcanzable.

El desafío más difícil para Sam será introducir el sistema de evaluación de empleados. Utiliza un sistema que involucra al empleado estableciendo metas para sí mismo y Sam estableciendo metas para los empleados. Después de conversar con cada empleado, Sam puede determinar los criterios para un desempeño aceptable. Incluirá el sistema de cuotas de ventas desde arriba, confiabilidad, confiabilidad, motivación y absentismo en la tasación. Se sentará con cada empleado para explicar el proceso. Si los empleados participan en el establecimiento de metas por sí mismos, es mucho más probable que las logren.

A medida que pasa el tiempo, Sam necesita monitorear el proceso para asegurarse de que esté funcionando. Sam está comparando el rendimiento con el estándar . Sam revisa sus recibos de reparación y declaraciones de ingresos cada mes para asegurarse de que cumple con su objetivo financiero de aumentar los ingresos en $ 100,000.

Sam también revisa las encuestas de satisfacción del cliente cada semana. Documenta los porcentajes en una hoja de cálculo. Compara cada cambio porcentual de la encuesta con el del año anterior para determinar si hay cambios positivos en la satisfacción del cliente.

Sam revisa los recibos diarios y semanales para determinar si los mecánicos están cumpliendo con la cuota establecida anteriormente. Documenta los diversos trabajos realizados por cada mecánico en una hoja de cálculo. Compara esto con el estándar que estableció en el primer paso.

Por último, Sam debe asegurarse de que los empleados estén cumpliendo sus objetivos establecidos en la evaluación de empleados. Si bien esto no se puede hacer con frecuencia, como contar recibos o calcular números, se puede hacer cada seis meses o un año. Cuando llegue el momento, Sam se sentará con cada empleado de forma individual para discutir el progreso hacia los objetivos que establecieron juntos. Él comparará el progreso real hacia el estándar establecido para cada empleado.

No hay duda de que algunas de las actuaciones reales no alcanzarán los estándares establecidos en el primer paso. Cuando esto ocurra, Sam tendrá que tomar decisiones importantes. Hará cambios en la forma en que se están haciendo las cosas. En otras palabras, tomará medidas correctivas .

Por ejemplo, si Sam determina que los aumentos de precios están provocando que los porcentajes de satisfacción del cliente caigan en picado, deberá reestructurar los precios o cambiar el nivel de servicio. Tal vez sea tan simple como ofrecer a los clientes un almuerzo gratis mientras esperan. Podría ser que Sam tenga que reducir los precios para retener a sus clientes. Incluso puede que tenga que buscar nuevos clientes.

Sam puede determinar que los empleados simplemente no pueden mantenerse al día con sus cuotas. Sam tendrá que revisar las cuotas. Tal vez sea necesario reconfigurar el taller para que los empleados puedan maniobrar alrededor de los autos de manera más eficiente. Tal vez Sam necesite disciplinar a los mecánicos que no mantienen el ritmo.

Independientemente de las decisiones que tome Sam, tendrá que volver a la mesa de dibujo y comenzar de nuevo el proceso de control.

Resumen de la lección

En resumen, el control como proceso de gestión implica el establecimiento de metas adecuadas para diversas áreas de la organización. Estos objetivos pueden ser financieros, relacionados con la satisfacción del cliente, relacionados con las ventas y relacionados con el desempeño del empleado.

Una vez que se establecen las metas, los gerentes comienzan a desarrollar herramientas de medición para recopilar datos para cada meta. Hay muchas herramientas que se pueden utilizar. Algunas herramientas son un balance general, recibos diarios, encuestas de satisfacción del cliente, cuotas de ventas y evaluaciones de empleados.

Una vez que se han desarrollado las herramientas y se han recopilado los datos, los gerentes comienzan a comparar los objetivos con los resultados reales. Casi en paralelo, se evaluarán los objetivos y los datos reales. Los gerentes buscarán variaciones en números, cantidades, porcentajes, rendimientos y productividad.

Finalmente, los gerentes trazarán las variaciones negativas para determinar qué necesita cambiar tomando medidas correctivas. Esto puede ser un cambio de precios, un valor agregado para un cliente, un nuevo mercado objetivo o incluso disciplinar a los empleados.

La función controladora del proceso de gestión no termina aquí. El proceso de gestión en su conjunto se revisa continuamente a diferentes intervalos. Es un proceso en evolución que se repite hasta que se cumplen todos los objetivos de la organización.

Los resultados del aprendizaje

A partir de este video, podrá:

• Enumere los pasos involucrados en el proceso de control.
• Relacionar esos pasos con un proceso de control en acción.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador