Estudio de caso: Evaluación del desempeño del equipo de Whirlpool
Evaluación del desempeño del equipo de Whirlpool
Si está buscando una forma de elevar el rendimiento de su equipo, no busque más que el enfoque de Whirlpool.
Echemos un vistazo a 2011. Whirlpool estaba luchando en medio de una economía tumultuosa. El mercado de la vivienda estaba en mal estado, las ganancias de Whirlpool se estaban reduciendo y el precio de sus acciones había caído. El liderazgo de la compañía se vio obligado a dar un paso atrás y considerar la posibilidad de tomar algunas medidas drásticas, incluida la reducción de costos donde pudo y la reestructuración en otras áreas para navegar en el momento difícil.
El personal de la región de América del Norte de Whirlpool, apodado personal “NAR”, tenía la tarea de implementar los cambios necesarios para ayudar a la empresa a sobrevivir.
Examinando NAR
Con el fin de liderar eficazmente el cambio y la reestructuración en la organización de Whirlpool, el personal de NAR decidió que necesitaba limpiar su propia casa antes de que pudiera ser eficaz en la gestión de los próximos cambios de Whirlpool. Lo hizo adoptando un enfoque más orientado al equipo sobre si se estaba desempeñando o no en los niveles más altos. El equipo recurrió a una Encuesta de equipo de alto rendimiento (HPT).
El HPT se utiliza para evaluar cinco áreas para determinar cómo se está desempeñando un equipo:
- Si el equipo tiene un compromiso compartido con la visión y los objetivos de la empresa.
- Si el equipo comparte la responsabilidad de sus resultados
- Si un equipo se comunica de forma clara y transparente.
- Si el equipo puede manejar el debate constructivo y el conflicto de manera efectiva.
- Si un equipo muestra respeto mutuo y camaradería entre sus miembros.
Al observar estas cinco áreas, el HPT puede ayudar a analizar las fortalezas y deficiencias del grupo y luego mejorar cuando sea necesario para impulsar el desempeño tanto del equipo como de la empresa.
Además de la encuesta del equipo, también completaron una reunión de desarrollo del equipo, que se produjo después de los resultados de la encuesta inicial. Seis meses después, después de implementar los resultados de la primera encuesta, los miembros del equipo realizaron una encuesta adicional y midieron las áreas de cambio.
La primera encuesta y seguimiento de HPT
Lo que se descubrió en la primera encuesta fue que el equipo estaba perdiendo tiempo en reuniones semanales de personal ineficaces; respondían a los problemas de forma reactiva en lugar de proactiva; los líderes de equipo estaban desafiando las decisiones del grupo en privado con la gerencia; y no tenían mucha cohesión como equipo.
La sesión de equipo que tuvo lugar después de la primera encuesta de HPT ofreció algunas sugerencias:
- Las reuniones de personal deben centrarse más en asuntos que necesitan atención inmediata.
- Los miembros del equipo que desafiaban la decisión del grupo en privado con la gerencia dejarían de hacerlo.
- El equipo se concentraría en funcionar más como un equipo que como un grupo de individuos.
- Se desarrollarían reuniones de equipo únicas fuera del sitio para mejorar el pensamiento creativo.
Seis meses después
Seis meses después de la encuesta inicial y la reunión de seguimiento, los miembros del equipo de NAR realizaron una encuesta secundaria para medir la efectividad de los cambios que habían implementado.
En todas las categorías, desde ” Compromiso compartido con la visión y metas extraordinarias ” hasta ” Responsabilidad compartida por los resultados ” y desde ” Comunicación transparente ” y ” Conflicto constructivo ” hasta ” Respeto mutuo y camaradería ”, las puntuaciones de seguimiento habían aumentado.
Las áreas de mayor mejora se produjeron cuando el equipo alineó sus prioridades con los objetivos de la empresa, asumió la responsabilidad de las decisiones del equipo y encontró una manera adecuada de manejar el debate y la conversación constructiva sobre los problemas que surgieron.
Como resultado de la evaluación de HPT, la efectividad del equipo mejoró porque la cultura de la organización y la moral de los empleados mejoraron, la reestructuración comercial fue exitosa y el precio de las acciones de la compañía se triplicó con creces en solo dos años.
Resumen de la lección
El enfoque de Whirlpool para mejorar el rendimiento del equipo fue innovador en un período de tiempo en el que la empresa tenía problemas. Comenzando con su personal de NAR, responsable de la supervisión del mercado norteamericano, la empresa recurrió a una Encuesta de equipo de alto rendimiento (HPT).
Para hacer los cambios necesarios a nivel organizacional, Whirlpool necesitaba saber que su personal directivo de NAR estaba operando en su nivel más efectivo. El HPT evaluó cinco áreas del equipo relacionadas con los objetivos y visiones de la empresa, responsabilidad, comunicación, debate constructivo y respeto mutuo.
En sus hallazgos iniciales, el HPT determinó que el equipo estaba perdiendo tiempo en reuniones semanales de personal ineficaces; respondían a los problemas de forma reactiva en lugar de proactiva; los líderes de equipo estaban desafiando las decisiones del grupo en privado con la gerencia; y no tenían mucha cohesión como equipo.
Después de que se desarrolló e implementó un plan de acción, el equipo fue reevaluado seis meses después. Los resultados en todas las categorías habían mejorado, sobre todo en el hecho de que el equipo alineaba sus prioridades con los objetivos de la empresa, era responsable de las decisiones del equipo y encontraba una manera adecuada de manejar el debate y la conversación constructivos sobre los problemas que surgían. El resultado fue un mejor rendimiento y mejores resultados comerciales para Whirlpool, y sus acciones se triplicaron en los próximos dos años.