Controles organizacionales: Feedforward, Concurrent y Feedback

Introducción

En este video, exploraremos tres controles organizacionales usados ​​en el paso de control del proceso de gestión: controles de retroalimentación, controles concurrentes y controles de retroalimentación.

Para revisar, el control es el cuarto paso del proceso de gestión. En este paso, la gerencia desarrolla herramientas de medición que se utilizarán para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la organización. La gerencia también compara datos para medir los resultados y, si es necesario, toma medidas correctivas.

Hay varios controles que un gerente puede usar para afectar cambios y fluctuaciones en los objetivos de la organización. Dado que los problemas pueden ocurrir en cualquier momento durante un proceso, es importante tener algunas formas diferentes de gestionar los problemas. La caja de herramientas de un gerente debe estar equipada con tres tipos de controles: controles de retroalimentación, controles concurrentes y controles de retroalimentación.

Los controles pueden centrarse en problemas antes, durante o después de un proceso. La mejor manera de comprender los tres tipos diferentes de controles organizacionales es pensar en los controles como antes, durante y después de las decisiones tomadas por los gerentes.

Explicación de los controles anticipados

Los controles anticipados implican identificar y prevenir problemas en una organización antes de que ocurran. Los controles anticipados son proactivos y preventivos. Los controles anticipados son útiles para los gerentes porque le permiten planificar el trabajo de manera efectiva; pueden regular recursos como empleados, materias primas y capital con anticipación. Esto significa que se pueden evitar problemas futuros. Aunque los controles anticipados pueden ser costosos y retrasar el proceso de planificación, ayudan a evitar problemas más adelante.

Imaginemos la sala de emergencias del City Hospital. La sala de emergencias requiere muchos empleados diferentes para tratar adecuadamente a los pacientes. Desde empleados altamente calificados hasta empleados mínimamente calificados, cada función de la sala de emergencias debe estar completamente operativa y funcionar sin problemas.

Para evitar problemas que puedan ocurrir en la sala de emergencias, es importante que la administración del City Hospital contrate a las personas adecuadas, inspeccione y pruebe el equipo con regularidad y tenga suficientes recursos de capital para manejar cualquier emergencia médica que pueda surgir. Este es un enfoque en los insumos , o cosas que la organización puede poner en la planificación para asegurarse de que se puedan cumplir los objetivos.

Una mirada más cercana a los miembros del equipo de gestión de la sala de emergencias revelará que los controles anticipados siempre están en acción. Al observar ejemplos de controles anticipados, descubriremos que se cuenta con un plan de recursos humanos muy detallado, un plan de mantenimiento de equipos y un plan presupuestario bien financiado.

La planificación del control anticipado se puede utilizar en la planificación del Departamento de Recursos Humanos. Un plan de recursos humanos asegura que los gerentes de contratación contraten a las personas adecuadas para cada puesto. Sin embargo, hay un inconveniente. Contratar a las personas adecuadas puede resultar costoso y llevar mucho tiempo. Se invierte tiempo y dinero en colocar anuncios de Help Wanted en los periódicos adecuados y en los sitios de trabajo en línea adecuados, entrevistar candidatos, realizar verificaciones de antecedentes y pruebas de detección de drogas, capacitación y beneficios para la salud.

Sin un plan sólido de recursos humanos, es posible que la sala de emergencias no cuente con el personal adecuado. Es posible que no haya suficiente personal médico para administrar la sala de emergencias. Esto puede causar una gran cantidad de problemas más adelante.

A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo un enfoque proactivo y preventivo puede ayudar a evitar problemas más adelante:

• Entrevistar a fondo a un candidato puede decirle mucho al gerente de recursos humanos sobre cómo encajaría esta persona en la organización. Una entrevista apresurada puede resultar en contratar a la persona equivocada para el trabajo.
• Es muy importante realizar verificaciones de antecedentes y pruebas de drogas a los empleados. Una sala de emergencias no es un lugar para empleados con antecedentes criminales o problemas de drogas. Por ejemplo, contratar a un consumidor de drogas puede resultar en discrepancias en la medicación del paciente, accidentes y lesiones de los empleados, reclamos de mayor responsabilidad y absentismo.
• Los programas de formación son eficaces para mantener los estándares de calidad. Hay tantas cosas que pueden salir mal en una sala de emergencias. Por ejemplo, los resbalones y caídas se pueden evitar capacitando a los empleados sobre cómo limpiar un derrame.
• Otro control anticipado podría ser ofrecer a los empleados un buen plan de seguro médico. Cuando los empleados están sanos, llegan a trabajar de forma fiable. Esto reduce el absentismo.

Explicación de los controles concurrentes

Los controles concurrentes implican identificar y prevenir problemas en una organización a medida que ocurren. Esto significa que los sistemas se monitorean en tiempo real. Los controles concurrentes comienzan con estándares y toda la actividad de los empleados se mide contra el estándar. Por lo general, estos incluyen estándares de control de calidad. Esto significa que los productos y servicios se pueden verificar a medida que se producen o ejecutan para asegurarse de que se estén produciendo o prestando el producto o servicio de la más alta calidad. Los controles concurrentes son importantes porque ocurren en tiempo real.

Este es un enfoque en los procesos en curso , o cosas que la organización puede cambiar en tiempo real para asegurarse de que se puedan cumplir los objetivos.

Hagamos otra visita al City Hospital. La sala de emergencias del City Hospital utiliza controles simultáneos cuando las decisiones simplemente no se pueden tomar basándose en un enfoque preventivo. Algunos problemas surgen durante una actividad. Entonces, en lugar de esperar hasta que se complete toda la actividad laboral, los controles concurrentes permiten a los gerentes monitorear las actividades laborales a medida que ocurren. Algunas de las áreas de una organización que se benefician de los controles concurrentes son la producción y el comportamiento de los empleados.

A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo un enfoque en tiempo real puede ayudar a detectar problemas mientras se realiza la actividad:

City Hospital emplea a miles de personas que realizan diferentes trabajos. Uno de los lugares más concurridos del City Hospital es la cafetería. En cualquier día o noche, el personal de la cafetería sirve más de 5,000 comidas. Las comidas se preparan en una línea de montaje en la cocina y luego se entregan en las habitaciones. Las comidas se preparan en una línea de montaje, lo que significa que las bandejas fluyen por una cinta transportadora. A medida que las bandejas pasan por varias estaciones, los componentes de la comida se colocan en la bandeja.

La cinta transportadora está equipada con cámaras y sensores que detectan problemas en el camino. Las cámaras mostrarán a un gerente de control de calidad de observación cómo se mueve el cinturón en un momento dado. Los sensores hacen sonar una alarma si la banda se detiene o se sobrecarga demasiado con las bandejas. Cuando algo sale mal en la línea de montaje, se notifica inmediatamente al director de control de calidad. Al enterarse de un problema, el gerente puede tomar decisiones de inmediato y en tiempo real.

Comportamiento de los empleados

Una organización que mantiene altos estándares de calidad generalmente tendrá empleados que mantienen los mismos estándares de calidad. Los controles simultáneos permiten que los empleados evalúen su trabajo a medida que lo realizan para determinar si es necesario realizar cambios.

Si una o dos albóndigas llegan a la línea de montaje que no cumplen con el estándar, se notificará inmediatamente al empleado responsable de la albóndiga para que realice cambios en el procedimiento o la receta para cumplir con el estándar. La acción correctiva tomada durante este paso evitará problemas posteriores al hecho.

Explicación de los controles de retroalimentación

La retroalimentación implica identificar y corregir problemas en una organización después de que ocurran. La retroalimentación se utiliza cuando los controles anteriores, anticipados y simultáneos, costarían demasiado o tomarían demasiado tiempo. Algunas metas organizacionales simplemente no pueden tener una medida preventiva y no pueden medirse en tiempo real.

Los objetivos de ventas no se pueden controlar de forma anticipada. Recuerde, el feedforward implica adoptar un enfoque proactivo y preventivo para controlar. Los objetivos de ventas no pueden adoptar un enfoque simultáneo para controlar porque los resultados de los objetivos, como los objetivos de ventas, solo se pueden medir una vez que se completa la actividad. Los objetivos de ventas deben adoptar un enfoque de retroalimentación.

City Hospital utiliza controles de retroalimentación para cosas como encuestas de satisfacción del cliente, objetivos de cobranza contable, objetivos de ventas de tiendas de regalos y objetivos de ventas de alimentos. Este es un enfoque en los resultados , o cosas que la organización puede obtener de la planificación para asegurarse de que se puedan cumplir los objetivos.

A continuación, se muestran algunos ejemplos de cómo un enfoque reactivo puede ayudar a analizar problemas después de que se haya completado una actividad. El Departamento de Contabilidad de City Hospital establece metas para que los empleados cobren las facturas pendientes del hospital. Los empleados del Departamento de Cobranzas deben realizar 150 llamadas de cobranza a pacientes cada día que deben saldos pendientes al hospital. La única forma en que se puede medir este objetivo es por la cantidad de llamadas que se realizan.

El Gerente de Contabilidad evaluará los informes de llamadas y los informes de cobranza para determinar si cada empleado se acerca o cumple con los objetivos de cobranza. Si el informe indica que se están realizando el total de llamadas requeridas, no es necesaria ninguna acción correctiva. Los comentarios serán positivos. Si los objetivos no se cumplen, esto podría significar que los objetivos deberán reformularse para que sean más eficaces.

Resumen de la lección

En resumen, hay tres tipos de controles utilizados por las organizaciones que se centran en antes, durante y después de que se hayan establecido las metas y se hayan implementado los procesos. El control más proactivo y preventivo es el feedforward e implica tomar medidas preventivas para asegurarse de que se cumplirán los objetivos. Esto generalmente involucra humanos, capital y recursos.

El segundo control es más un control en tiempo real. Se llama control concurrente e implica analizar procesos mientras están activos. Se trata de mecanismos de control que miden la calidad de un producto en el momento en que se produce o que evalúan el desempeño mientras los empleados realizan el trabajo.

El último control es la retroalimentación e implica analizar los procesos después de que se realiza la actividad para determinar si se han cumplido los objetivos. Este método de control se puede utilizar para analizar informes de ventas e informes financieros .

Es importante recordar que existen controles para determinar si el desempeño real cumple con el esperado. Los tres controles que exploramos en esta lección desglosan tres marcos de tiempo diferentes durante los cuales se utilizan los controles. No hay un mejor control. Hay muchos factores a considerar al elegir el control necesario para la organización.

Resultado de aprendizaje

Una vez que haya terminado con esta lección, debería poder describir los controles de retroalimentación, concurrentes y de retroalimentación, y discutir cómo una organización puede usarlos para lograr sus objetivos de calidad y desempeño.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador