Acerca de General Motors
General Motors (GM) es una empresa que todos conocemos. Es grande, estadounidense e histórico. Fundada a principios de 1900 por William Durant en Flint, Michigan, hemos llegado a conocer a GM como la empresa que fabrica vehículos Chevrolet, GMC, Buick y Cadillac. Aunque es una de las principales empresas del mundo, GM ha tenido sus desafíos recientes.
En 2008, la rentabilidad de GM cayó en picada con la recesión. En 2009, la empresa se declaró en quiebra. Luego, el gobierno de Estados Unidos tomó el control del 60% de GM y los contribuyentes comenzaron a rescatar a la empresa de la bancarrota. El gobierno se involucró porque si GM fallaba, las repercusiones económicas serían un fracaso para muchos proveedores, distribuidores, empleados y comunidades. Esto fue demasiado para una economía estadounidense en apuros.
En 2010, nos despedimos del antiguo gerente general y llegó el momento de que la empresa se sometiera a un cambio organizativo. General Motors Corporation se convirtió en General Motors Company y nació una nueva corporación. Para 2014, el rescate de GM por parte del gobierno estaba completo.
Cambio organizacional en GM
El liderazgo de GM se resistía al cambio. Con la intervención del gobierno, GM se vio obligado a sufrir cambios significativos para sobrevivir. Finalmente, el gobierno federal quería que alguien de fuera entrara a la empresa y la reestructurara. Ed Whitacre, líder en la industria de las telecomunicaciones, recibió la tarea. Estos cambios organizacionales fueron dramáticos para una empresa que nunca había necesitado realmente administrar sus activos de manera eficiente.
El cambio organizacional en cualquier empresa puede ser una tarea porque implica la transformación de una filosofía de trabajo. Para GM, esto era algo que había estado arraigado en su cultura durante muchos años. Este tipo de cambio puede implicar cambios en la producción, las relaciones con los empleados, la marca, el estilo de gestión y la interacción con la comunidad. Para GM, implicó cambios en todas estas áreas. Veamos estos cambios.
Producción y relaciones con los empleados
Con el nuevo liderazgo estableciendo las prioridades para GM, la simplificación de la producción y la reducción de costos estaban en la parte superior de la lista. GM redujo la cantidad de modelos que fabricó, lo que redujo su fuerza laboral. Al eliminar Saturn, Pontiac, Saab y Hummer, la compañía se centró en la simplificación y el avance de su marca sin extenderse demasiado. La empresa también ajustó las descripciones de los puestos de los gerentes, encontrando formas de aumentar la responsabilidad. Si algo no se produjo correctamente, los cambios se realizaron rápidamente.
GM tuvo problemas con la moral durante este momento crucial en su transformación. Whitacre marcó el tono de la empresa al comenzar a involucrar a los empleados en una mayor toma de decisiones. Se comunicaba directamente con los empleados y esperaba que otros líderes de la empresa hicieran lo mismo. Se pidió a los empleados que aceptaran el nuevo estilo de gestión. A cambio, la empresa establecería más opciones de conciliación de la vida personal y laboral. El objetivo era empoderar a los empleados, lo que normalmente se traduce en una mayor creatividad, eficiencia y productividad.
Estilo de marca y gestión
GM necesitaba un cambio de marca. La empresa comenzó esto reconociendo a su competencia. Ya no era solo competir con Ford. Ahora, la compañía tenía que lidiar con nuevos competidores globales como Toyota y Honda. GM comenzó a invertir en nuevos productos y tecnologías para mantenerse al día con estas empresas internacionales. Al mismo tiempo, la compañía comercializó sus inversiones sociales, que incluían combustibles alternativos, mejor rendimiento de la gasolina, vehículos ecológicos y otras iniciativas ecológicas. La empresa quería captar la atención de los clientes mientras mostraba una sensación nueva y más llamativa.
Tradicionalmente, GM se centró casi por completo en sus empleados senior. Whitacre sintió que esta generación era importante, pero también quería escuchar a jóvenes innovadores y enérgicos. Los contrató para ayudar a desarrollar nuevos productos y tecnologías. También quería su energía y sus aportes. Al mismo tiempo, reestructuró el árbol de toma de decisiones de GM. Tradicionalmente, las decisiones las tomaban los líderes de los departamentos. Si Chevrolet quisiera crear una nueva camioneta, el director de Chevrolet lucharía por ello sin tener en cuenta lo que fuera mejor para la empresa. Cada líder estaba preocupado por su sección, no por la empresa en general. Whitacre cambió esto. Ahora, una junta toma estas decisiones basándose en lo que es mejor para toda la empresa.
Interacción comunitaria
El liderazgo de GM comenzó a replantear la empresa en el contexto de una comunidad formada por clientes y empleados. Para mejorar la eficiencia dentro de la empresa, se necesitaría la lealtad de todos los interesados en el éxito de GM. Todas las partes necesitaban ser felices. En este caso, la felicidad conduciría a un aumento del flujo de caja, que es exactamente lo que GM necesitaba para mantenerse a flote y salir del control del gobierno.
Resumen de la lección
General Motors (GM) es una empresa conocida mundialmente. Es poderoso. Si es rentable puede tener un efecto dinámico en la economía. Cuando la recesión comenzó durante 2008, GM luchó. Durante este tiempo, el gobierno federal tomó el 60% de la propiedad de la empresa. Este cambio organizativo forzado en la empresa, algunos de los cuales fue resistido.
El desarrollo de GM fue un proceso que salvó vidas para la empresa y comenzó con un nuevo liderazgo. Se produjeron cambios en la producción, las relaciones con los empleados, la marca, el estilo de gestión y la interacción con la comunidad.
GM redujo la cantidad de modelos que produjo. La empresa comenzó a involucrar a los empleados en la toma de decisiones. Y el liderazgo comenzó a mostrar valor a la comunidad de GM, que incluía tanto a clientes como a empleados. A fines de 2014, se reembolsaron los préstamos del gobierno y GM se quedó nuevamente a cargo de administrar los cambios organizacionales que tan desesperadamente necesitaba.
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