Historia y contexto
En 2002, el Grupo Lego cumplió 70 años. Fundada en Dinamarca en 1932, en la década de 1990 alguien tendría dificultades para encontrar el armario de juguetes de un niño que no tuviera ningún Legos. Pero la década de 1990 y principios de la de 2000 llevaron los videojuegos domésticos y la electrónica de mano al mercado de los juguetes, y las ventas de Lego comenzaron a caer drásticamente.
A lo largo de la década de 1990, el Grupo Lego hizo lo que muchas empresas hacen cuando se sienten atacadas por el entorno externo : trataron de encontrar una manera de encajar. Habían introducido los parques temáticos Lego. Lego Bionicles, un intento más robótico de los Legos tradicionales, se lanzó en 2001. Se crearon marcas centradas en las niñas. Lego buscó socios para comenzar a producir ropa. Si bien no era fácil de ver en ese momento, mirando hacia atrás, Lego estaba agarrando pajitas, algunas de las cuales funcionaban (como Bionicles) y otras no (como la ropa). Tuvieron que descubrir cómo hacer que los bloques de juguetes fueran competitivos con los sistemas de videojuegos y toda una nueva generación de juguetes.
Reestructuración y reenfoque
Cuando los propietarios de Lego Group vieron que no se enfrentaban a un mercado cambiante o simplemente a cambios en las preferencias de los consumidores, hicieron lo que la mayoría de las empresas hacen cuando se enfrentan a cambios radicales: respondieron con cambios dramáticos propios. Trajeron a un nuevo estratega: Jorgen Vig Knudstorp, un fanático de Lego de toda la vida, pero no un conocedor de Lego. Sus ideas comenzaron a reconstruir la marca Lego dentro de las limitaciones de la administración existente, hasta que las pérdidas financieras en 2003 y 2004 preocuparon lo suficiente a los propietarios que nombraron a Knudstorp director general.
Knudstorp estableció una estructura organizacional que requería que cada parte de la empresa fuera sometida a un escrutinio riguroso por parte de equipos de consultores internos que consistían en gerentes financieros, gerentes de logística y empleados de marketing. No veían al Grupo Lego como una empresa completa, sino que miraban cada parte de Lego para ver si podían valerse por sí mismos. Algunos pudieron; algunos no pudieron. Ese fue el comienzo del cambio en la estructura y la estrategia, pero uno de los principales momentos de ‘ah-ha’ para Knudstorp requirió que el destino interviniera.
Por casualidad, en un viaje a Estados Unidos, Knudstorp conoció a Chris Zook, socio de una gran empresa de consultoría y autor del libro Profit from the Core. En su libro, Zook argumenta que las empresas con un negocio principal, como el Grupo Lego, solo pueden manejar agregar un nuevo negocio a su empresa cada cinco años, si quieren tener éxito y no perder el enfoque en su núcleo. El Grupo Lego había estado haciendo lo contrario, agregando nuevos negocios a su cartera tan a menudo como surgía una idea, con la esperanza de que fuera la que los salvara.
Entre su reflexión sobre sus lecturas y discusión con Zook y los resultados del trabajo que habían realizado los grupos de consultoría internos, Knudstorp realizó el cambio que ahora se puede rastrear como el que salvó al Grupo Lego. Simplemente volvió al ladrillo.
El nuevo grupo Lego
Knudstorp sabía que había otras buenas ideas que tenía el Grupo Lego y no quería cerrarlas, por lo que estructuró la empresa para que tuviera unidades independientes. Los parques temáticos eran una unidad que en realidad se vendía a cambio de acciones de la empresa compradora; la robótica era una unidad; la ropa era una unidad. Y, aunque a algunas personas no les gustó, las instrucciones que dio Knudstorp fueron sencillas. A nivel corporativo, esas unidades recibirían el apoyo que necesitaban para que no pudieran morir; Básicamente, estaban en soporte vital y tenían que sobrevivir solos. A partir de 2003, toda la atención se centró en el ladrillo.
Pronto, los ladrillos volvieron a la vida. Lego ya tenía acuerdos de contenido para escenarios de historias con las franquicias de Star Wars y Harry Potter , pero el éxito dependía en gran medida del lanzamiento de nuevas películas. Más tarde, Lego expandió sus conjuntos de historias para incluir a Indiana Jones, El señor de los anillos y Piratas del Caribe . Estos conjuntos permiten a los fanáticos dedicados explorar más sus ‘mundos’ construyéndolos y no están necesariamente vinculados a las fechas de estreno de las películas.
El siguiente paso fue, de nuevo, llegar a las chicas. Pero esta vez Lego no solo cambió los colores a pasteles como lo hicieron en la década de 1990. En 2012, Lego lanzó Lego Friends, que incluye figuras de mini muñecas y una variedad de juegos.
Lego Group sabía que cuanto más joven comienzas a conseguir clientes, más dedicación puedes construir, por lo que rediseñaron la marca Duplo, que son los bloques y ladrillos más grandes para niños de dos a cinco años. Continuando con esta estructura y estrategia, agregando lentamente negocios una vez cada tres o cinco años, en lugar de cinco cada año, Lego volvió a la rentabilidad.
Resultados
En 2003, Lego Group perdió alrededor de $ 220 millones. En 2013, solo diez años después, el Grupo Lego registró ganancias de 1.200 millones de dólares. Casi todos los años desde 2012, todas las 20 guías de regalos navideños principales incluyen al menos un juego o juguete de Lego. En 2014, The Lego Movie llegó a los cines, recaudando más de $ 450 millones, y las secuelas comenzarán a mostrarse en 2017.
¿Qué nos enseña la historia de Lego Group sobre la estructura o estrategia organizativa? Lego solo hizo un pequeño cambio, pero al limitar su enfoque a su negocio principal, Lego realmente marcó una gran diferencia.
Resumen de la lección
Durante casi 70 años, el Grupo Lego había pasado de ser un elemento básico de una tienda de juguetes a ser una empresa que estaba perdiendo mucho dinero. Algo tenía que cambiar, y si crees que los grandes problemas necesitan grandes soluciones, eso no siempre es cierto.
Un pequeño cambio, centrado en el producto principal, realizado por Jorgen Vig Knudstorp se produjo después de su conversación con Chris Zook. Cuando Knudstorp cambió la estrategia de Lego Group de una gran organización a unidades separadas, introdujo tres cosas que no existían antes por unidad: medición, gestión y responsabilidad. Este fue un gran cambio y condujo a un aumento constante de las ganancias. Si es un producto de cada diez y es el que más pierde, los otros nueve pueden cubrir su pérdida, pero no cuando tiene que ser responsable de sus propias acciones.
El Grupo Lego cambió la dirección de una empresa moribunda al mayor éxito financiero que había tenido al cambiar la estructura de una sola unidad a un conglomerado que poseía varias unidades, pero que cada una tenía su propio peso. Cuando los gerentes saben que son responsables, como lo hizo el Grupo Lego, es asombroso lo que lograrán.
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