Organización de aprendizaje
Cuando la gente escucha el nombre «Toyota», la mayoría piensa en la fabricación ajustada, pero la empresa también es una organización de aprendizaje exitosa . Una organización que aprende se caracteriza por la voluntad de mirar con franqueza, transparencia y valentía las decisiones pasadas y sus resultados. La organización que aprende luego usa el conocimiento para informar y guiar decisiones futuras. Echemos un vistazo a la organización de aprendizaje de Toyota para que podamos ver cómo se ve esto en la vida real.
Caracteristicas
Existen algunos temas comunes entre todas las organizaciones de aprendizaje, y muchos están presentes en Toyota. Casi todas las organizaciones están centradas en el sistema . Estar centrado en el sistema significa que, al igual que la manufactura esbelta, todos los elementos del sistema deben adoptarse y ejecutarse simultáneamente o el modelo podría fallar por completo. Todas las características restantes se relacionan con el aprendizaje en tres niveles:
- Aprendizaje individual
- Aprendizaje en equipo
- Modelado mental
Al menos hasta cierto punto, el fracaso llevó a Toyota a convertirse en una organización que aprende, y la falta de uniformidad fue una carga para la empresa. Aunque Toyota ha visto beneficios sustanciales al convertirse en una organización de aprendizaje, la empresa luchó brevemente con la implementación del aprendizaje porque se dirigió solo a los líderes con la esperanza de que el aprendizaje llegara a los empleados de línea de la organización. Con el tiempo, quedó claro que no había suficiente filtración para hacer florecer la organización de aprendizaje. Al final, la compañía abordó este fracaso capacitando a todos los empleados, en todos los niveles dentro de la empresa, para hacer las cosas «al estilo Toyota» como parte de su aprendizaje obligatorio.
Echemos un vistazo más de cerca a estos tres niveles:
1. Modelos mentales en Toyota
En Toyota, hacer el cambio para convertirse en una organización de aprendizaje significó que se puso un énfasis significativo en encontrar la causa raíz de un problema. El análisis de la causa raíz se refiere al proceso de encontrar el verdadero «por qué» detrás de los buenos y malos resultados comerciales. Encontrar una causa raíz es un tipo de modelo mental porque dichos modelos se enfocan en ayudar a las personas a separar lo que «piensan» causó un resultado y lo que «saben» causó un resultado. En Toyota, el modelo mental está estrechamente relacionado con la manufactura esbelta. En el modelo lean, la palabra kaizen se utiliza para definir la mejora continua de la calidad. Un evento kaizen es aquel que desencadena una resolución de problemas o un cambio de eficiencia. En Toyota, la organización de aprendizaje utiliza hanseipara desencadenar una mirada más cercana a los problemas pasados y sus soluciones. Hansei se refiere al proceso de realizar una autoevaluación sin miedo.
Eche un vistazo al diagrama. Este es un análisis de causa raíz simple y ficticio consistente con el aprendizaje organizacional a través del modelado mental:
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Como puede ver, pasa de identificar el problema en el que el departamento de servicio no está cumpliendo los objetivos de ingresos a preguntarse por qué se pierde dinero. Como puede ver, esta pregunta se responde con relativa facilidad al darse cuenta de que el volumen de clientes no es lo suficientemente alto. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Por qué no tenemos suficientes clientes? Esta pregunta es respondida por una encuesta que muestra que las devoluciones de autos toman demasiado tiempo. Entonces, naturalmente, la pregunta se convierte en la siguiente: ¿Por qué se tarda tanto en devolver a los clientes sus automóviles? Esto se responde fácilmente mirando a otras tiendas que obtienen sus repuestos más rápido. Entonces, finalmente, la pregunta debería ser: ¿Por qué nos lleva más tiempo conseguir nuestras piezas? Lo cual, a su vez, puede responderse fácilmente al descubrir que el departamento de repuestos de la empresa no • Almacene tantas piezas como las empresas rivales. Por lo tanto, es correcto: es necesario almacenar más piezas. ¡Fácil!
2. Aprendizaje individual en Toyota
En Toyota, el hansei se aplica al aprendizaje individual exactamente de la misma manera que se aplica al modelo de aprendizaje organizacional. Como parte del cambio de Toyota hacia una organización que aprende, la compañía alienta a los empleados a ser reflexivos y transparentes con sus hallazgos. Este es simplemente un enfoque de « aprender de sus errores y éxitos » en el que Toyota brinda a sus empleados una zona sin culpa donde se fomenta la autorreflexión transparente sin temor a verse afectados negativamente al admitir malas decisiones o malos resultados. Esta atmósfera libre de culpas fue una parte importante del cambio de Toyota para convertirse en una organización de aprendizaje.
3. Aprendizaje en equipo en Toyota
Sinergia es un término que se usa para describir lo que sucede cuando la suma de los esfuerzos combinados es mayor que los componentes individuales simplemente sumados. Podrías visualizar la sinergia pensando en un avión. Todos los aviones tienen alas. También tienen motor y tren de aterrizaje. Pero simplemente poner un par de alas, un motor y un tren de aterrizaje en la pista no logrará mucho. Para ir de Los Ángeles a Nueva York, un avión necesita ensamblar estas piezas. Cuando eso sucede, hay una transformación sinérgica. El avión, ahora capaz de volar por todo el país, es mucho más valioso que cada uno de sus componentes.
Esta es parte de la razón por la que la organización de aprendizaje de Toyota enfatiza la importancia de asegurarse de que el aprendizaje individual se agrupe en lugar de mantenerlo aislado. El aprendizaje en equipo podría describirse como el resultado del aprendizaje individual agregado. Cuando los equipos de Toyota funcionan a su capacidad óptima, los diferentes componentes del proceso de fabricación comparten su aprendizaje entre sí para que la empresa pueda respaldar sus objetivos generales.
Objetivos de la organización de aprendizaje
La mayoría de los indicadores clave de rendimiento de Toyota son bastante específicos. Muchos expertos reconocen que estas medidas claras son vitales para el éxito de Toyota. Sería muy difícil aprender del pasado si los eventos sobre los que se reflexiona no estuvieran realmente relacionados con los objetivos de la empresa. A medida que el fabricante de automóviles continúa su cambio para convertirse en una organización de aprendizaje, Toyota se esfuerza por utilizar objetivos definibles y concretos durante el proceso de aprendizaje.
Resumen de la lección
Dediquemos unos minutos a recapitular lo que hemos aprendido sobre cómo convertirnos en una organización de aprendizaje, en el que utilizamos el estudio de caso que involucra a la famosa compañía de automóviles Toyota. En primer lugar, una organización de aprendizaje es una empresa que puede evaluar sin miedo las decisiones y los resultados del pasado para aprender de los errores y los éxitos. Este conocimiento, a su vez, informa las decisiones futuras. Las organizaciones de aprendizaje están centradas en el sistema porque todos los componentes deben estar presentes simultáneamente antes de que se pueda obtener cualquier beneficio.
Una organización que aprende siempre está aprendiendo en tres dominios. El modelado mental es similar al aprendizaje organizacional porque se enfoca en las principales opciones de una empresa y sus resultados. El aprendizaje individual se refiere al conocimiento obtenido mediante la autorreflexión sin miedo. Aprendizaje en equipo , que puede verse simplemente como el resultado del aprendizaje individual agregado, que es consistente con la sinergia de aprendizaje. La sinergia es el fenómeno de un ser total mayor que la suma de sus partes individuales. Finalmente, para Toyota, las medidas objetivas concretas son esenciales para la organización que aprende porque, sin ellas, no hay garantías de que se estén aprendiendo los elementos comerciales correctos.
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