La técnica Delphi: definición y ejemplo

La técnica Delphi

¿Alguna vez escuchó la expresión «Dos cabezas son mejor que una»? Es otra forma de decir que las personas suelen encontrar mejores soluciones a los problemas si tienen otras personas con las que colaborar y compartir ideas.

Bueno, si dos cabezas son mejores que una, ¡un panel de expertos es realmente genial! La técnica Delphi , también conocida como método Delphi o pronóstico Delphi , es un método de pronóstico o estimación basado en una discusión de un grupo de expertos.

La técnica consta de varias rondas de preguntas individuales y anónimas a cada experto, seguidas de una discusión en grupo después de cada ronda. Esto último permite a los participantes reflexionar y ajustar sus opiniones. El proceso generalmente se repite hasta que se logra un consenso, generalmente terminando con tres o cuatro iteraciones.

Si bien estas discusiones pueden tener lugar en persona, una alternativa es enviar una serie de cuestionarios impresos o en línea. En este caso, se distribuye a todos un resumen escrito de todas las respuestas después de cada ronda, en lugar de una discusión en grupo.

Proceso paso a paso

La técnica Delphi es útil para situaciones que permiten una variedad de escenarios u opiniones, como estimar la duración de las tareas, identificar los riesgos del proyecto y pronosticar su probabilidad, o asignar los recursos.

Echemos un vistazo a los pasos siguiendo a John, un gerente de proyecto que necesita estimar cuánto tiempo llevará la construcción de un rascacielos.

1. Seleccione un facilitador: elija a una persona que moderará la discusión. Puede ser el director del proyecto o alguien independiente del proyecto para garantizar la imparcialidad. John ha decidido facilitar la discusión él mismo.
2. Seleccione los expertos. Elija a las personas con conocimientos relevantes sobre el tema para participar en un panel: pueden incluir al cliente, el equipo del proyecto o expertos de la industria externos a la empresa. John ha invitado al patrocinador del proyecto, al director ejecutivo de la empresa, a dos ingenieros destacados de la empresa, a dos especialistas en ingeniería externos a la empresa y al representante del contratista a participar en el proceso.
3. Definir el problema: para llegar a una decisión relevante y completa, es crucial definir el problema que se debe resolver (o las condiciones para que se realice el pronóstico) con la mayor precisión posible. Antes de la primera sesión, John envió un correo electrónico a todos los participantes, explicando que el objetivo principal de las sesiones será llegar a la estimación de la duración de la construcción. Los trabajos previos y posteriores a la construcción se analizarán y estimarán por separado.
4. Primera ronda de preguntas: durante la primera ronda, es una buena idea comenzar con preguntas amplias, posiblemente abiertas. El facilitador recopila las respuestas de todos los participantes y las revisa antes de iniciar la discusión, destacando las opiniones comunes. El lunes, John envía una serie de cuestionarios a todos por vía electrónica y les pide que devuelvan sus estimaciones antes de fin de semana. Luego, tarda dos días en consolidar las respuestas. Programa la primera reunión y el grupo discute las diversas posibilidades y contingencias para la construcción del rascacielos.
5. Segunda ronda de preguntas: Durante la segunda ronda, se utilizan preguntas estructuradas, en lugar de abiertas. Con cada ronda siguiente, las preguntas deberían ser más detalladas. Nuevamente, el facilitador debe buscar similitudes en las respuestas para impulsar al panel hacia un consenso. Con cada ronda, el grado de acuerdo entre el panel debería aumentar.
6. Repetir hasta consenso: Las rondas de preguntas y discusiones deben repetirse hasta que se haya alcanzado un acuerdo general y todos los expertos apoyen una determinada decisión o estimación.
7. Implementación de la decisión: Una vez finalizada la discusión, se deben analizar los resultados y se debe crear un plan de acción basado en las recomendaciones de los expertos. Según la estimación creada, John actualiza el plan del proyecto para la construcción del rascacielos.

Beneficios e inconvenientes de la técnica

Uno de los beneficios clave de la técnica Delphi es el anonimato de las respuestas, lo que ayuda a reducir el sesgo debido a la presión y la coacción de los compañeros. Al utilizar los cuestionarios en línea, también es posible lograr la confidencialidad de las respuestas.

Sin embargo, también hay una serie de inconvenientes en la técnica. La técnica Delphi puede ser:

• Requiere mucho tiempo, especialmente si se distribuyen cuestionarios escritos. El uso de cuestionarios en línea puede compensar parcialmente este inconveniente.
• Baja tasa de respuesta. La calidad de las respuestas y la dedicación de los participantes pueden reducirse con cada ronda. El facilitador, por lo tanto, debe asegurarse de que los participantes permanezcan motivados durante todo el proceso.
• Parcialidad. El facilitador puede, incluso sin querer, moldear las opiniones de los participantes sobre cómo se proporciona la retroalimentación y se distribuyen las respuestas resumidas.
• En riesgo de llegar a declaraciones generales en lugar de recomendaciones integrales. En lugar de limitarse a la mejor decisión o estimación, cada ronda puede llevar a diluir aún más las respuestas.

Resumen de la lección

La técnica Delphi es un método de comunicación grupal donde un panel de expertos llega a un consenso sobre una serie de preguntas y discusiones. Se utiliza para estimar o pronosticar. Primero, seleccione un facilitador adecuado y expertos con conocimientos relevantes y asegúrese de que el problema esté bien definido. Luego comienzan las rondas de preguntas y discusiones, y generalmente terminan en la tercera o cuarta ronda. Posteriormente, establezca un plan de acción basado en los resultados de la discusión.

El anonimato y el potencial de confidencialidad de la técnica ayudan a reducir el sesgo en las opiniones compartidas. Por otro lado, el proceso puede llevar mucho tiempo. Los participantes pueden perder la motivación, las opiniones pueden verse afectadas por la retroalimentación de los facilitadores y el consenso final puede ser demasiado general.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador