Beneficios de la cooperación entre trabajadores y empresarios

La dirección y los sindicatos como adversarios

Relevancia para los líderes empresariales de hoy

Si ha supervisado subordinados directos o ha sido subordinado directo de otra persona, ya conoce la verdad sobre las relaciones laborales: es costoso y requiere mucho tiempo apagar incendios relacionados con el mal desempeño, cuestiones disciplinarias y otros problemas de personal. Es posible que también haya aprendido por las malas que la productividad de su empresa está estrechamente relacionada con la cantidad de tiempo que debe dedicar a estos problemas de personal. En los lugares de trabajo sindicalizados, la cooperación colaborativa entre los trabajadores y la gerencia puede mejorar el resultado final al reducir la pérdida de recursos que se asocia con las malas relaciones laborales.

Incidentes laborales históricos importantes

Hasta hace poco, la relación entre la dirección y los empleados del sindicato casi siempre ha sido de naturaleza contradictoria . Ejemplos de incidentes laborales importantes incluyen la Gran Huelga de 1877 en la que miles de trabajadores del ferrocarril tomaron el control de una parte de la ciudad de Pittsburgh, Pensilvania y fueron desalojados solo cuando fueron atacados por tropas del Ejército de los EE. UU. Que habían sido enviados para disolver la huelga.

Menos de una década después de la huelga en Pittsburgh, la ciudad vio una vez más un choque violento entre la dirección y los sindicatos. En 1892, 3.000 empleados de una fábrica perteneciente a Henry Frick se declararon en huelga y se negaron a trabajar. La gerencia respondió contratando nuevos trabajadores no calificados para romper la huelga que resultó en un tiroteo de 14 horas que terminó con la rendición de aquellos individuos que intentaban romper la huelga. Estos ejemplos representan el «peor de los casos» en las relaciones laborales.

La Gran Huelga de 1877 se convirtió en violencia cuando el Ejército de los Estados Unidos abrió fuego contra los trabajadores en huelga.

De cero a héroe en 30 años

Cero

Curiosamente, los sindicatos que representan a los controladores de tráfico aéreo han estado en el centro del escenario dos veces en los últimos 30 años. Un caso es un ejemplo brillante de la importancia de la colaboración, mientras que el otro es un recordatorio de las consecuencias cuando las negociaciones fracasan. En agosto de 1981, se cancelaron miles de vuelos y el transporte aéreo se detuvo cuando casi 13.000 controladores de tráfico aéreo abandonaron el trabajo en protesta. El presidente Ronald Reagan declaró ilegal la huelga y ordenó a los controladores regresar al trabajo. Menos de 2000 controladores cumplieron con la directiva de Reagan. Los 11.000 restantes fueron despedidos sumariamente, se les prohibió trabajar nuevamente en la industria y el gobierno federal descertificó al sindicato.

El presidente Ronald Reagan anuncia el despido de 11.000 controladores de tráfico aéreo que desafiaron su orden de regresar al trabajo

Héroe

Treinta años después, en 2013, dos importantes sindicatos que representan a los controladores de tráfico aéreo entablaron discusiones productivas de buena fe con la Administración Federal de Aviación (FAA). Estas negociaciones de buena fe demostraron el poder de la cooperación al lograr resultados tangibles como:

1. Una mejora en la satisfacción de los empleados de casi el 0% a más del 40% en tres años
2. Una reducción del 50% en las quejas formales presentadas
3. Lograr el mayor margen de apoyo sindical a un convenio colectivo en la historia del sindicato (85% de los votantes ratificaron el convenio colectivo)
4. La reducción de 108,300 toneladas de emisiones de carbono se logró después de que la FAA trabajó en colaboración con los controladores para encontrar eficiencias en la programación.
5. Una reducción adicional de 65,000 toneladas de emisiones de carbono y ahorros de combustible de más de $ 17 millones al incluir pilotos, controladores de tráfico aéreo y la administración de la FAA en proyectos similares de descubrimiento de eficiencia.
6. Un ahorro de más de $ 4 millones por año al realinear las tareas laborales y eliminar la superposición

Estos tangibles representan algunos de los mejores ejemplos modernos de colaboración que resultan en situaciones en las que todos ganan para los trabajadores y la gerencia.

La hoja de ruta

Metas estratégicas

Sabiendo de antemano que existían problemas importantes, los dos sindicatos y la FAA contrataron una firma consultora externa para ayudar en las negociaciones. Esta organización estableció una estrategia de cuatro partes para crear una comunidad colaborativa entre los sindicatos y la dirección. Los cuatro pilares fueron:

1. Hacer cumplir el contacto uno a uno entre cada empleado y su gerente. Se requirió que todos los empleados con subordinados directos pasaran tiempo con cada empleado individual con el propósito de capacitar, colaborar y / o resolver problemas.
2. Identificación de 700 líderes no gerenciales que participarían en capacitaciones especializadas en relaciones laborales.
3. El establecimiento de un plan de sucesión y tutoría. Se requirió que la gerencia de alto nivel identificara a una persona a quien capacitar, asesorar o consultar con el propósito de transferir conocimientos.
4. Implementación de herramientas tecnológicas que permitieron una colaboración conveniente en documentos, presentaciones y multimedia.

Ejecución

Una investigación sólida muestra que las deficiencias del proceso dentro de una organización rara vez están relacionadas con una mala estrategia. En cambio, se relacionan más a menudo con una mala ejecución. En el caso de la FAA, el consultor externo dio una hoja de ruta clara para una ejecución impecable que incluía hitos como:

1. Evaluar todos los procesos comerciales a la luz de la relevancia. El consultor alentó a los gerentes y capacitadores a dedicar una cantidad significativa de tiempo a observar a sus empleados trabajar en sus trabajos con el fin de desarrollar herramientas de capacitación y flujos de trabajo comerciales que fueran altamente relevantes y relacionados con los aspectos más frecuentes o críticos del rol de cada empleado.
2. Los líderes gerenciales y laborales tuvieron acceso a un psicólogo organizacional que podría ser utilizado como caja de resonancia o recurso para ayudar a facilitar las discusiones difíciles y reducir las comunicaciones inapropiadas o extemporáneas entre los trabajadores y la gerencia.
3. La FAA se comprometió con un programa de capacitación a gran escala y de alta calidad. El equipo de psicólogos organizacionales y educadores profesionales desarrolló una formación basada en simulación de gran relevancia . Se probó definitivamente que esta capacitación mejora la seguridad, mejora el cumplimiento de las políticas y reduce los errores inadvertidos en el procedimiento.

¿Por qué funcionó?

La firma consultora y los psicólogos organizacionales que trabajaron en este proyecto enumeraron estos elementos clave como responsables del éxito general del programa:

1. Los líderes de gestión individuales fueron reemplazados por equipos de liderazgo conjuntos. Como mínimo, cada equipo de liderazgo tenía un miembro de la gerencia, un empleado del sindicato y un representante de capacitación o entrenamiento.
2. Se alentó a estos equipos conjuntos de liderazgo a compartir su éxito en toda la organización utilizando la plataforma electrónica recientemente implementada para la colaboración. El resultado fue que el éxito de un equipo individual se convirtió rápidamente en el éxito de la organización en su conjunto.
3. Se dedicaron importantes recursos a identificar y corregir la causa raíz de los desacuerdos entre la dirección y los trabajadores. Se animó a ambas partes a cambiar su enfoque del proceso de quejas y hacia la mejora de la calidad. El proceso de quejas no se eliminó de ninguna manera, pero la gerencia y los trabajadores tenían muchos canales que podían utilizarse antes de llevar un problema a un arbitraje formal.
4. La implementación de una política centrada en los resultados. El cien por ciento de los cambios dentro de la organización, incluidos los cambios en las políticas, los cambios en los procedimientos y los programas de capacitación, fueron necesarios para articular las condiciones de un resultado positivo antes de que se aprobara el cambio. Además, todos los objetivos o hitos creados como parte de un cambio debían ser 100% medibles y, por lo tanto, rastreables.

Resumen de la lección

El origen de los sindicatos y las relaciones laborales fue muy conflictivo y ocasionalmente incitaba a la violencia. Esta relación de confrontación se asoció con enormes cantidades de tiempo y dinero improductivos que se gastaron sin resultados positivos.

Los estudios de casos como el de la FAA y sus controladores de tráfico aéreo demuestran que principios como la colaboración, la cooperación y la formación sólida pueden mejorar drásticamente las relaciones entre los empleados y sus gerentes. Las políticas que garantizan que los empleados de primera línea tengan el asiento principal en la mesa para el cambio de proceso dan como resultado eficiencia y ahorros de costos. Al prohibir el desarrollo de cambios en el flujo de trabajo sin que los trabajadores reales estén involucrados, el tiempo dedicado a desarrollar dichos flujos de trabajo es una inversión más que un desperdicio.

Un énfasis significativo en la capacitación realista mejora tanto el desempeño de los empleados como la comprensión de la gerencia de ese desempeño. Las simulaciones precisas también dan como resultado una mayor eficiencia, ya que los ojos externos están observando un proceso desde un ángulo diferente que de otro modo podría haberse ocultado.

La colaboración entre los sindicatos y la administración crea una verdadera situación en la que todos ganan al descubrir eficiencias, ahorrar dinero, reducir la rotación y participar en iniciativas continuas de mejora del desempeño de alta calidad.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador