Prevención de crisis en las empresas: pasos y ejemplos

Anatomía de una crisis

A principios de 2016, el Swedish Medical Center, un gran sistema hospitalario en Denver, Colorado, se vio envuelto en una de las mayores crisis que jamás haya experimentado la organización. En total, durante un período de varios años, la crisis afectó a miles de pacientes y a casi media docena de grandes organizaciones sanitarias.

Esta situación en particular comenzó cuando un empleado que trabajaba en el departamento de cirugía observó a un técnico quirúrgico, Rocky Allen, intercambiando jeringas de medicamentos de una bandeja dentro de un quirófano. Según fue apropiado, el empleado denunció el incidente. Tras una breve revisión de la situación, los directores ejecutivos de la organización comenzaron a formar un equipo de gestión de crisis.

A medida que se desarrollaron los detalles, quedó claro que Allen había sido dado de baja del ejército unos cinco años antes después de haber sido sorprendido desviando analgésicos opiáceos recetados, una situación casi idéntica a la que ahora estaba involucrado. Allen fue sometido a un consejo de guerra, sentenciado a Confinamiento de 90 días (luego reducido a 60 días), reducido un paso en el rango y dado de alta en 2011.

Después de ser dado de alta, el técnico quirúrgico pasó por cinco hospitales separados en el oeste de Estados Unidos. En cada ocasión, no se quedó más de un año. En la mayoría de los casos, Allen se quedó solo unos meses. En cuatro de estos hospitales, Allen fue separado involuntariamente después de que el personal observó un comportamiento similar.

Una de las tareas de gestión de crisis más urgentes del hospital fue identificar el número de pacientes potencialmente afectados. Determinar el impacto de la crisis se denomina determinar su alcance . Después de determinar el alcance de su crisis, Swedish rápidamente se dio cuenta de que la organización estaba experimentando su peor pesadilla.

Todo lo que podía salir mal durante la crisis parecía estar saliendo mal. Algunos de los elementos que hicieron de esta una crisis extraordinaria incluyeron:

1. Posteriormente, Allen dio positivo por VIH y hepatitis. En algunos casos, los pacientes estuvieron expuestos a estas enfermedades.
2. El número de pacientes afectados superó los 2.900.
3. Hubo evidencia de que su manipulación pudo haber dado lugar a que los pacientes recibieran sustancias desconocidas o sustancias que no eran medicamentos opioides para el tratamiento del dolor. Por lo tanto, los pacientes pueden haber experimentado un nivel elevado de dolor debido al cambio.
4. Durante el proceso de contratación, el hospital logró inexplicablemente no descubrir nada sobre las acciones pasadas del técnico quirúrgico.

A la luz de estos hechos, esta crisis sería una de las más significativas de la historia del hospital.

Manejo de crisis usando el modelo RPM

Reconocimiento

El acrónimo RPM significa » reconocimiento, priorización, movilización «. En este incidente, hubo un retraso significativo en la fase de reconocimiento de este proceso. Varios hospitales y organizaciones no reconocieron que había una crisis que se estaba construyendo debajo de la superficie. Para un negocio próspero, una crisis no reconocida es un cáncer que deteriora insidiosamente a una organización desde adentro hasta que se descubre y administra de manera adecuada.

Aunque fue el Centro Médico Sueco de Denver el que finalmente tuvo la crisis de Allen en su puerta, ciertamente no fueron responsables de la mayor parte de la misma. En un giro del destino ligeramente desequilibrado, Swedish fue la organización que se quedó sin silla cuando la música se detuvo. Esto se debió principalmente a que casi media docena de empresas no habían reconocido el comportamiento de Allen como una crisis. A pesar de las apariencias en contrario, Swedish actuó de manera apropiada al reconocer la crisis y abordarla con la gravedad que merecía.

La notificación y difusión de información también son tareas que deben realizarse en la fase de reconocimiento. Esto se debe principalmente a que tales notificaciones pueden cambiar la comprensión de la crisis por parte de una organización. Estas notificaciones pueden ser recursos internos, como el liderazgo de la empresa o la fuerza laboral de empleados en general. Informar a entidades externas como reguladores gubernamentales, compañías de seguros o proveedores también puede cambiar la comprensión de una crisis emergente.

Priorización

Una vez que se ha identificado una crisis, la organización debe pasar a una nueva fase del plan de gestión de crisis. Contener y resolver una crisis empresarial a menudo requiere importantes recursos que, a su vez, requiere una importante coordinación de recursos. Una crisis con matices exige un conjunto de recursos igualmente diverso. Dado que es muy poco probable que una crisis significativa pueda resolverse utilizando un enfoque de una sola vez, la organización en crisis debe determinar qué tipos de recursos se necesitan y en qué orden. A esto se le llama priorización . Las organizaciones que enfrentan una crisis deben priorizar las tareas que deben realizarse para resolver primero las amenazas inmediatas.

Movilización

Una vez que se han identificado los aspectos más significativos de la crisis, la organización puede potenciar los recursos acumulados para ejecutar sus tareas. A esto se le llama movilización . Cabe señalar que uno de los errores más importantes que comete una organización en crisis es la movilización de recursos antes de comprender el alcance y las prioridades de la crisis. A pesar de estar involucradas en una grave crisis, las organizaciones deben resistir la tentación de simplemente enviar una amalgama de recursos hacia el problema. Los riesgos graves asociados con la práctica incluyen:

1. Asignación incorrecta de recursos valiosos a problemas no prioritarios.
2. Asignar recursos que están mal equipados para abordar el problema.
3. Asignar a un recurso interno una tarea que puede ser administrada de manera más apropiada por un recurso externo o contratado.
4. Desperdiciar recursos asignándoles la tarea de corregir problemas que no están en el centro de la crisis.
5. Crear una sensación de pánico innecesaria entre los empleados, los inversores o el público.
6. Señalar a los competidores que existe inestabilidad o caos en la organización afectada.

Una vez completada la fase de movilización, el liderazgo de una organización debe preparar una revisión de todas las acciones tomadas durante la crisis y realizar un análisis para ayudar a prevenir que la crisis vuelva a ocurrir.

Resumen de la lección

Con el tiempo suficiente, prácticamente todas las organizaciones deberán abordar una crisis. Muchas crisis se pueden prevenir, pero una organización debe responder a una crisis incluso si podría o debería haberse evitado en un momento anterior. En el caso de estudio, el Swedish Medical Center no causó la mayor parte de su crisis, pero sin embargo se vio obligado a abordarla. La gestión eficaz de crisis ayuda a una organización a limitar el daño a sus activos tangibles e intangibles y la ayuda a volver a las operaciones normales de la forma más rápida y rentable posible.

Una metodología común para responder a las crisis es el modelo RPM (reconocer, priorizar, movilizar). En la primera fase, una organización debe identificar que se está produciendo una crisis. Un retraso en este reconocimiento puede ser devastador para la reputación, la posición financiera y la capacidad de una organización para seguir funcionando. Una vez que se ha reconocido la crisis, la fase de priorización requiere que la organización determine los problemas más serios y dedique los recursos necesarios para gestionar el problema. Si no se determina el alcance y la gravedad de una crisis, se producirá un despliegue inadecuado de recursos y, en última instancia, la crisis podría empeorar incluso una vez que se haya identificado claramente el problema.

Finalmente, en la fase de movilización , los recursos preparados para hacer frente a la crisis pueden ejecutar sus tareas. Una vez que se han comprometido los recursos, el liderazgo de la organización debe monitorear el progreso hacia un conjunto de objetivos claramente identificados. Cuando se hayan cumplido los objetivos, el liderazgo debe facilitar una revisión posterior a la acción y realizar un análisis de la causa raíz en un esfuerzo por prevenir una recurrencia en el futuro.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador