Evaluaciones de desempeño: mejores prácticas y ejemplos

Problemas de evaluación del desempeño

Imagínese sentado frente a su supervisor revisando su evaluación anual de desempeño. Después de la revisión, se siente animado porque la clara mayoría de sus puntuaciones fueron cuatro o cinco en una escala de 5 puntos. No obtuviste puntajes menores a 3.5.

Cuando recibe su próximo cheque de pago, rápidamente se da cuenta de que su aumento fue muy inferior al cinco por ciento prometido. Cuando le pregunta a su supervisor sobre el problema, ella responde diciéndole que RR.HH. le dijo que había usado demasiados cuatro y cinco. HR había reducido arbitrariamente más de la mitad de sus puntuaciones a tres o menos.

Es lamentable pero cierto que este escenario no representa las peores prácticas que han informado los empleados. Otras prácticas cuestionables incluyen cosas como:

1. Recibir una evaluación de desempeño por escrito a través del correo entre oficinas con una nota adhesiva que dice: «Bill, firme y colóquelo en mi buzón antes de que se vaya hoy».
2. Recibir una calificación de tres en todos los ámbitos con el comentario del supervisor de: ‘No se preocupe por obtener un tres. Nadie obtiene un cuatro o un cinco, por lo que obtener un tres es como obtener un cinco ‘.
3. Recibir un bono de incentivo basado en el desempeño menos de 30 días antes de ser despedido por desempeño deficiente.
4. Recibir una evaluación de desempeño de un supervisor que simplemente copió los puntajes de la autoevaluación del empleado directamente en la sección de puntajes del supervisor.

¿Por qué son estas malas prácticas y qué tipo de modelos funcionan mejor?

Evaluaciones de desempeño ineficaces

Veamos un análisis de la causa raíz de las evaluaciones de desempeño ineficaces. Analizaremos las inquietudes que pueden tener los empleados, una a la vez.

1. Insuficiencia de la herramienta de evaluación o rúbrica

Volvamos al empleado cuyas puntuaciones se cambiaron después del hecho. Las revisiones realizadas después de que se completó la evaluación sugieren que el evaluador utilizó métodos inconsistentes para asignar puntajes. Las organizaciones pueden evitar problemas como este creando una herramienta de puntuación o rúbrica bien definida que les indique a los supervisores exactamente qué puntuaciones deben asignarse a cada comportamiento o estándar.

2. El tiempo y la falta de él

Otra preocupación que los empleados informan con frecuencia es la percepción de que su supervisor esencialmente ha copiado de la autoevaluación en lugar de crear cuidadosamente la suya propia. Esto rara vez es causado por un supervisor que simplemente no quería proporcionar comentarios valiosos. Más bien, a menudo es causado por una fecha límite inminente establecida por RR.HH. A menudo, estos plazos son artificiales y no cumplirlos es mucho menos dañino que proporcionar a un empleado una evaluación que carece de credibilidad o integridad.

3. Evitar conversaciones difíciles

No todos los gerentes se sienten cómodos proporcionando comentarios sinceros. Piense en la revisión de desempeño que dejó con una nota adhesiva. Las investigaciones indican que un supervisor que esquiva una reunión cara a cara puede estar tratando de evitar una conversación difícil. Los casos de evasión intencional se multiplican exponencialmente cuando un supervisor es consciente de problemas de desempeño que debería haber abordado mucho antes del proceso de evaluación.

4. Elogio demasiado crítico o artificial

Los supervisores deben lograr un equilibrio cuando se trata de elogios y críticas durante las evaluaciones de desempeño. Las evaluaciones que son excesivamente críticas o exageradamente positivas a menudo dejarán a los empleados con una visión inexacta de su desempeño. Idealmente, una evaluación anual debería aclarar y solidificar la retroalimentación que ya se ha proporcionado a un empleado. Lograr el equilibrio en el proceso de evaluación significa que se le presentaron a un empleado cuestiones importantes de desempeño mucho antes de su aparición en la evaluación anual.

Evaluaciones de desempeño de valor agregado

Veamos primero un estudio de caso que muestra una evaluación de desempeño efectiva.

Andrew, ahora que llevas aquí poco más de tres meses, me gustaría que reflexionaras sobre tus experiencias hasta ahora. Para mí es importante saber cómo crees que es el éxito. Nuestra mejor oportunidad para hacer de esta una relación laboral a largo plazo es asegurarnos de que ambos definimos el éxito de la misma manera ‘.

Esta conversación tuvo lugar entre el Vicepresidente de Asuntos Académicos y un nuevo instructor en un colegio comunitario local. El nuevo instructor se había hecho cargo recientemente de un departamento de carreras de salud con dificultades, pero los estándares para el éxito aún no se habían definido claramente. Al final del proceso de evaluación, el instructor y el vicepresidente estaban alineados y el nuevo instructor tenía las herramientas para tener bastante éxito.

En el caso de estudio que involucró al nuevo instructor, el supervisor y el empleado establecieron de inmediato las bases de un modelo participativo . En lugar de simplemente decirle al empleado lo que se esperaba, el supervisor comenzó preguntándole al empleado qué pensaba que constituía el éxito. Este modelo permitió a los dos eliminar inconsistencias y establecer un objetivo común en su lugar. Este modelo es más útil cuando la retroalimentación se da con más frecuencia que una vez al año, a menudo con una frecuencia de hasta 90 días.

El pionero de la teoría de la gestión Edward Deming propuso que la evaluación de desempeño numérica tradicional basada en puntajes era contraproducente porque creaba división y miedo innecesarios. En el modelo alternativo, Deming propuso que las evaluaciones de desempeño deberían medir el crecimiento profesional de un empleado y crear incentivos para comportamientos como obtener educación adicional, mejorar procesos y desarrollar liderazgo. Muchas empresas que utilizan este modelo dan fe de su valor y eficacia.

Consejos efectivos de tasación

Si se utiliza una herramienta de puntuación numérica más tradicional, es esencial que todas las partes involucradas comprendan claramente la rúbrica que se utiliza para asignar las puntuaciones. Idealmente, un empleado nunca tendría que preguntarse: ‘¿Por qué obtuve un puntaje de 2.5 en eficiencia?’ Si una rúbrica se utiliza correctamente, la pregunta es innecesaria porque la respuesta se puede encontrar rápidamente en la propia rúbrica.

La mayoría de los empleados valoran y respetan las evaluaciones directas y sinceras de su desempeño. Se llevará a cabo una evaluación efectiva del desempeño cara a cara, sin que ninguna de las partes se apresure y sin falsos elogios o confrontaciones innecesarias. Es probable que los errores en una o más de estas áreas dañen la credibilidad del proceso.

Resumen de la lección

Las rúbricas , que les dicen a los supervisores exactamente qué puntajes deben asignarse a cada comportamiento o estándar, son esenciales al crear una evaluación de desempeño efectiva. La uniformidad en la asignación de puntajes es esencial para la integridad del proceso. Cuando los supervisores deducen del puntaje máximo, un empleado debe comprender clara e inmediatamente por qué se realizaron las deducciones.

Una alternativa a la escala de calificación numérica común es el modelo de incentivos y crecimiento profesional de Edward Deming. Este modelo fomenta las evaluaciones basadas en cuánto mejora un empleado en lugar de su desempeño y cómo agregan valor a la organización en lugar de la puntuación numérica contra criterios preestablecidos.

Uno de los modelos alternativos más efectivos es el modelo participativo , que mide el progreso hacia las metas que se crean en un esfuerzo conjunto entre los supervisores y sus empleados. Este modelo es eficaz porque los gerentes y los empleados trabajan juntos hasta que ambos tienen muy claras sus expectativas. Este modelo funciona mejor cuando la retroalimentación es más frecuente. Muchas organizaciones que utilizan este modelo analizan el rendimiento cada 90 días.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador