No muerda más de lo que puede masticar
Los programas y proyectos son dos de los tres elementos principales de una cartera. Usemos un aeropuerto para ilustrar la diferencia entre programas y proyectos. El objetivo final en un aeropuerto es llevar a los pasajeros del punto A al punto B. Los controladores de tráfico aéreo (ATC) no vuelan aviones, pero coordinan todos sus movimientos. Los pilotos, por otro lado, no tienen un papel en la coordinación del movimiento, pero en última instancia son responsables de producir el resultado deseado.
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En este ejemplo, un administrador de programas es similar al controlador de tráfico aéreo. Los gerentes de programas no producen entregables específicos como vuelos exitosos entre ciudades, pero coordinan múltiples proyectos en curso con el propósito expreso de garantizar que los proyectos no chocan entre sí o se vuelven caóticos. Los pilotos son más como directores de proyectos. No tienen que dirigir a otros, pero deben cumplir el objetivo.
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Este contraste entre roles es importante a la hora de decidir cuándo y dónde se asignarán los recursos, porque un administrador de programa juega un papel fundamental en la priorización de la cartera. Cuando cada propietario de un proyecto piensa que su proyecto es el más importante, un administrador de programa equilibra todos los factores importantes para determinar la mejor manera de priorizar la cartera.
Alineación estratégica
ATC se parece mucho a la alineación estratégica. Sería un desastre para un controlador aterrizar un avión en dirección oeste en una pista de despegue en dirección este. La alineación estratégica en una organización es asegurarse de que los elementos individuales de la cartera no se estrellen de cabeza entre sí en lugar de fluir en la misma dirección.
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El comienzo es por el comienzo
Incluso si no lo piensan mucho, los trabajadores de la torre de control llevan a cabo prácticamente todas las funciones en función de la misión de la organización de mantener seguros a los viajeros. El punto de partida para priorizar los elementos de la cartera es evaluarlos en función de la misión de la empresa y garantizar que los recursos importantes no se desvíen a tareas menores. La selección de las prioridades de la cartera requiere analizar datos tanto cuantitativos como cualitativos .
Uso de datos cuantitativos y cualitativos para establecer prioridades
Cuando las empresas establecen prioridades para la cartera, deben evaluar factores cuantitativos como el retorno de la inversión (ROI) y las expectativas de las partes interesadas. Los proyectos con poco que ofrecer en términos de ROI generalmente no deberían recibir una gran parte de los recursos finitos. De manera similar, los recursos no deben desviarse de los elementos de la cartera para los que las partes interesadas han realizado demandas cuantitativas importantes, como aumentar las ganancias o disminuir los gastos. El ROI y las expectativas de los grupos de interés son cuantitativos porque se centran exclusivamente en los criterios objetivos de la información financiera numérica.
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La legislación es un ejemplo de un importante elemento de datos cualitativos. El liderazgo político a menudo cambia y no siempre está claro cómo las futuras iniciativas gubernamentales afectarán a las empresas. Al priorizar la cartera utilizando medidas cualitativas, las organizaciones pueden observar el panorama político para decidir si se esperan cambios importantes en el futuro cercano. El grado de consideración de este criterio en particular se basa en el tipo de negocio.
Algunas empresas, como los minoristas, no se ven relativamente afectadas por la política política reciente. Por otro lado, la industria de la energía es increíblemente sensible a los cambios políticos, las regulaciones ambientales y la presión pública por la responsabilidad social. Al priorizar los elementos de la cartera, las organizaciones deben aprovechar los climas legislativos favorables y deben prepararse para una tormenta que se avecina cuando los legisladores telegrafíen los próximos cambios que puedan afectar a una empresa o industria en particular.
Dependencias
Al menos uno de los criterios para establecer la prioridad abarca tanto el dominio cuantitativo como el cualitativo. Los proyectos no son exclusivamente lineales y muchas tareas pueden estar en curso simultáneamente. Sin embargo, la mayoría de los proyectos tienen dependencias importantes , o puntos en el proyecto en los que una tarea no puede continuar hasta que otra tarea haya alcanzado un punto específico.
Las dependencias son cualitativas en el sentido de que algunas pueden ser de conveniencia, preferencia o percepción. En tal caso, se haría un intento por acomodar la dependencia, pero el proyecto no necesariamente se detendría en su ausencia. Por el contrario, los elementos cuantitativos de las dependencias no pueden pasarse por alto. Las dependencias cuantitativas son a menudo recursos específicos que deben asignarse antes de poder avanzar. Ejemplos de dependencias cuantitativas son cosas como el financiamiento de elementos específicos de un proyecto de construcción que deben completarse antes de que comience la siguiente tarea.
Resumen de la lección
El portafolio de una organización generalmente contiene múltiples programas y proyectos simultáneos . Pocas organizaciones poseen los recursos necesarios para perseguir cada elemento de su cartera con el máximo grado de compromiso. Para garantizar que las tareas correctas obtengan los recursos adecuados, el liderazgo debe saber cómo utilizar datos cualitativos y cuantitativos para determinar qué elementos deben recibir la mayor cantidad de recursos.
Al determinar las prioridades sobre factores cuantitativos, las organizaciones deben asignar más recursos a los elementos de la cartera que tienen un fuerte retorno de la inversión o que es probable que satisfagan las demandas específicas de las partes interesadas, como los objetivos de ingresos o la finalización de proyectos de capital.
Un factor cualitativo que debe tenerse en cuenta durante el proceso de priorización es una evaluación del panorama político. Es importante determinar si la legislación futura afectará a la organización. Otros factores cualitativos incluyen cosas como la percepción pública y la responsabilidad social.
Finalmente, la protección de los elementos de la cartera requiere un análisis cuidadoso de las dependencias para reducir o eliminar el desperdicio asociado con los proyectos que quedan tan fuera del alcance o el cronograma que requieren más recursos de los inicialmente asumidos. En esencia, priorizar la cartera es la mejor (y única) forma de producir los entregables de manera oportuna y con calidad.
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