Comentarios y reflexión posterior al proyecto para el desarrollo del liderazgo

La importancia de la retroalimentación posterior al proyecto

Aunque a menudo se puede pasar por alto, el proceso de retroalimentación posterior al proyecto es una pieza fundamental para cerrar la iniciativa. La retroalimentación posterior al proyecto se puede realizar a través de muchos métodos, pero el propósito de la retroalimentación es siempre el mismo: averiguar qué funcionó bien y qué no. El hecho de que un proyecto se haya entregado al cliente no significa que esté terminado y terminado. Los líderes deben resistir la tentación de eludir la retroalimentación posterior al proyecto reforzando la idea de que el producto final no es el final del proyecto.

Para ilustrar el proceso y el propósito de la retroalimentación posterior al proyecto, veamos las actividades posteriores al proyecto de tres empresas comerciales de guías de montaña que llevaron a los clientes a escalar el monte. Everest en 1996. Ese año, varios clientes comerciales perecieron cuando sus guías profesionales se desviaron de los protocolos acordados y posteriormente quedaron atrapados en una tormenta sobre la «zona de muerte». Como resultado de una alta tasa de fallas (y múltiples muertes) , servicios de guías profesionales de todo el mundo se reunieron para revisar sus proyectos de escalada y recibir comentarios de otros con el fin de crear un modelo de negocio seguro y sostenible para viajes comerciales de montaña.

Realización de la revisión posterior al proyecto

Una revisión posterior al proyecto debe ser relativamente formal, en el sentido de que el proceso de dar y recibir comentarios no debe convertirse en algo gratuito para todos. El proyecto que se está considerando tenía hitos específicos y un entregable específico, y un líder debe asegurarse de que la retroalimentación sea relevante, respetuosa y confiable. Al final de la temporada de escalada de 1996, la feroz competencia junto con una buena dosis de culpa por las muertes hicieron que la retroalimentación posterior al proyecto fuera demasiado cargada de emociones para producir resultados positivos. Todos los proyectos, incluidos aquellos que se terminan, deben estar sujetos a comentarios, pero el líder debe asegurarse de que las discusiones sean civiles y constructivas, en lugar de simplemente una oportunidad para difundir algunas culpas.

Fuentes de comentarios posteriores al proyecto

La retroalimentación posterior al proyecto puede provenir de numerosas fuentes, y la naturaleza del proyecto determinará qué fuentes serán las más importantes. Algunas fuentes comunes de comentarios incluyen:

• 360 evaluaciones , que incluyen retroalimentación de cuatro roles: autoevaluaciones, evaluaciones de pares, evaluaciones subordinadas y evaluaciones de supervisión
• Fuentes externas como proveedores, contratistas, consultores e incluso agencias reguladoras
• Comparación con las normas de la industria mediante análisis estadístico y / o revisión de la literatura
• Grupos comerciales, seminarios y asociaciones profesionales.
• Herramientas de encuesta

Cuando los servicios de guías profesionales reflexionaron sobre los proyectos de la temporada 1996, utilizaron casi todas estas fuentes de retroalimentación. En sus reuniones posteriores al proyecto, reflexionaron sobre sí mismos y sobre los demás. También recibieron la ayuda de los comentarios del gobierno nepalí, la comunidad sherpa y el personal de apoyo que no trepó, pero que era responsable de otra logística. Finalmente, la retroalimentación posterior al proyecto sobre las altas tasas de fallas y muertes se obtuvo comparando los datos de 1996 con conjuntos de datos de años anteriores.

Métodos para dar y recibir comentarios

Una vez que se hayan seleccionado las fuentes de retroalimentación, el liderazgo del proyecto seleccionará los métodos que se utilizarán para recopilar o proporcionar retroalimentación.

Debriefings

La forma más obvia de dar y recibir comentarios es a través de una reunión cara a cara posterior al proyecto, llamada debriefing . La retroalimentación significativa se puede intercambiar solo si el liderazgo se dedica a mantener estos informes a tiempo y en la tarea. Para que las sesiones informativas se desarrollen sin problemas, un facilitador podría querer considerar uno o más de los siguientes métodos para mantener las discusiones fluyendo en la dirección correcta:

• Utilice una agenda. Redirija la conversación con tacto pero con firmeza si comienza a descarrilarse.
• Considere usar un cronometrador o un dispositivo de cronometraje. Hágales saber a las personas cuánto tiempo tienen para dar retroalimentación y luego manténgalos dentro de los plazos establecidos.
• Proporcione a todos los participantes un conjunto claro de objetivos. Si no está en la lista de objetivos, no es el momento de discutirlo.
• Establezca las reglas básicas desde el principio indicando a los participantes que la retroalimentación está diseñada para analizar el proceso, no a las personas.

Use reglas básicas para asegurarse de que la voz más fuerte de la sala no sea la única que se escuche.

Fuentes externas

En muchos casos, los recursos externos como consultores, reguladores o capacitadores por contrato son una excelente fuente de retroalimentación neutral. Un gran beneficio de la retroalimentación externa es que a menudo viene con credibilidad y neutralidad. En esa misma línea, los recursos de retroalimentación externos también pueden funcionar como un moderador neutral cuando los temas de retroalimentación pueden ser delicados. En estos casos, los líderes del proyecto pueden proporcionar fuentes de retroalimentación externas con información preliminar sobre temas sensibles en los que la retroalimentación sería mejor recibida por un tercero en lugar de un colaborador directo o superior.

Durante las actividades posteriores al proyecto de la temporada de escalada de 1996, la retroalimentación externa se volvió de importancia crítica, y no es exagerado decir que el efecto moderador de estos recursos externos fue el pegamento que evitó que la retroalimentación posterior al proyecto se descarrilara y descendiera a un caos poco útil. Dado que la retroalimentación posterior al proyecto se intercambiaba entre feroces rivales comerciales y las apuestas del fracaso del proyecto eran tan altas, la idea de un árbitro neutral hizo que la retroalimentación posterior al proyecto fuera mucho más útil de lo que hubiera sido sin estos recursos.

Resumen de la lección

La retroalimentación posterior al proyecto es una herramienta esencial para los líderes emergentes porque es la base sobre la cual comenzarán a construir una base de conocimientos que solo puede provenir de la experiencia. La retroalimentación posterior al proyecto analiza el proyecto de manera retrospectiva con el fin de identificar y comprender las cosas que funcionaron o no.

Hay muchas fuentes de retroalimentación que se pueden aprovechar durante las revisiones posteriores al proyecto, y las fuentes específicas estarán determinadas por la naturaleza del proyecto. Casi todas las revisiones posteriores al proyecto deben incluir una evaluación de 360 para que las personas de todos los niveles del proyecto tengan la oportunidad de aprender unas de otras. Es importante tener en cuenta que no todos los comentarios son internos y que también se deben considerar los recursos externos.

Cuando las revisiones posteriores al proyecto se llevan a cabo en un entorno cara a cara, un líder debe asegurarse de que el debriefing siga el rumbo al monitorear el tiempo y el tema. Cuando los problemas son especialmente delicados, se puede utilizar un moderador externo para facilitar un proceso de revisión libre de culpa.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador