Cómo administrar y modificar procesos de cartera

Creación y mantenimiento de procesos de gestión de carteras

Los gerentes de cartera tienen la tarea difícil de convertir cientos de piezas móviles en una máquina bien engrasada. Para ser eficaces, los procesos de gestión de carteras deben abordar una variedad de elementos específicos.

Configuración de escenario

Piense por un minuto en cómo se aplicaría la gestión de cartera a una franquicia de tiendas de conveniencia regional. Como es común en las franquicias, los propietarios suelen tener varias tiendas. En cualquier momento, la cartera puede incluir remodelar una tienda, ajustar el inventario, expandirse a nuevas oportunidades o implementar nuevas tecnologías. Todos estos son importantes, entonces, ¿qué proceso de cartera se debe utilizar para organizar estos proyectos?

Comunicación, participación de las partes interesadas y priorización

El primer proceso necesario es la admisión y la gobernanza del proyecto . No todo lo que hay que hacer es un proyecto, y no todo lo que parece fácil «no» es un proyecto. El proceso de admisión de un proyecto aborda este problema al detallar qué constituye un proyecto y cómo se debe encaminar una solicitud de proyecto.

El proceso de gobernanza describe los roles (o partes interesadas ) que participarán en la aprobación, planificación y presupuestación de la cartera. Este mismo grupo también puede ser responsable de asignar una prioridad al proyecto. Estos procesos de cartera deben facilitar la comunicación constante y significativa y la participación de las partes interesadas.

Realización de beneficios

El cálculo del retorno de la inversión (ROI) a menudo se realiza simultáneamente con la ingesta y la priorización. Este es un componente esencial de la gestión de la cartera, porque aceptar o rechazar una propuesta de proyecto no puede ser una decisión totalmente informada hasta que se conozca y se cuantifique el impacto del cambio de la cartera.

El ROI es una métrica cuantitativa porque trata en una escala objetiva, numérica y representa cómo se monitoreará el proyecto a lo largo del proceso. El proceso de cartera para el paso de ROI debe otorgar un gran valor a la precisión en la proyección del ROI estimado. La mala información en esta etapa puede ser perjudicial porque crea un riesgo; Es posible que un proyecto en curso deba detenerse o que se le asignen más recursos. Esto afectaría seriamente a toda la cartera.

En el ejemplo de la tienda de conveniencia, un análisis de ROI investigaría si el proyecto de remodelación de la tienda realmente generaría más negocios. Evaluaría si el costo asociado con la expansión a un nuevo mercado realmente valdría la pena.

Si el ROI no es bueno, el proceso de la cartera debe permitir un rechazo en este momento, incluso si el proyecto es el «proyecto favorito» de alguien.

Un proceso de ROI cuidadosamente diseñado es esencial para un análisis de costo-beneficio preciso.

Administracion de recursos

Algunos recursos necesarios son fáciles de planificar en una cartera. Por ejemplo, todo en él requerirá personal y dinero, pero una cartera necesitará más que eso. Las organizaciones suelen pasar por alto las demandas de recursos indirectos, como el soporte de TI, el mantenimiento de las instalaciones, el consumo de servicios públicos, los costos de envío y recepción, y muchas otras demandas de recursos que no son operaciones diarias.

En el ejemplo de la franquicia de la tienda, ejemplos de necesidades de recursos indirectos serían cosas como aumento de personal para niveles inusuales de envío y recepción o gastos relacionados con el soporte de TI durante una transición entre tecnologías. Un proceso de cartera para la asignación de recursos debe exigir los pasos específicos para identificar los recursos necesarios.

Gestión de finanzas, planificación y programación

Una vez que se ha aprobado un proyecto para su análisis y se han determinado las necesidades de recursos, es hora de realizar un análisis financiero. Un proceso de cartera para establecer el presupuesto debe hacer dos cosas:

1. Compare el ROI proyectado con el costo proyectado y determine si el proyecto es factible
2. Compare el costo con el presupuesto disponible

En esta etapa, el proceso debe permitir nuevamente que la cartera se modifique según sea necesario para continuar. Si el proceso permite que el proyecto pase a formar parte de la cartera, se ha completado la prueba de concepto . Esto significa que después de examinar todos los factores relevantes, se espera que la idea funcione según lo previsto.

Después de completar con éxito este paso, el proceso de la cartera debe describir los pasos necesarios para programar el proyecto. Sin embargo, el proceso no debería exigir que un proyecto aprobado se inicie inmediatamente. Esta decisión debe basarse en el proceso que determinó las prioridades de toda la cartera en lugar de en un enfoque listo para usar.

Aprobar un proyecto y programar un proyecto son dos componentes completamente diferentes.

Gestión de cambios, gestión de riesgos y seguimiento

Muchos administradores afirmarían que el seguimiento y el ajuste continuos son los aspectos más importantes de la gestión de carteras. Los procesos de la cartera deben reflejar esto. Es importante evitar la mentalidad de que un proyecto es algo que se debe hacer y de lo que se debe abandonar. En consecuencia, los procesos de la cartera deben reflejar las respuestas a preguntas como:

• ¿Cómo mediremos la efectividad de la cartera?
• ¿Qué haremos si el progreso no es satisfactorio?
• Si necesitamos cambiar algo, ¿qué proceso ayudará a garantizar que la cartera no se descarrile?

Cada una de estas preguntas debe responderse individualmente en un documento de proceso de cartera.

Todas las carteras deben incluir un proceso para cambiar, refinar y mejorar componentes basado en los resultados del monitoreo continuo.

Resumen de la lección

Para maximizar las posibilidades de éxito de la cartera, un proceso debe abordar problemas específicos. Para garantizar que los proyectos se mantengan dentro del alcance y las necesidades de recursos, se debe establecer un procedimiento de admisión y gobernanza por parte de las partes interesadas .

También es necesario un proceso que describa el análisis de ROI , así como un proceso inverso separado para determinar las necesidades de recursos tanto directos como indirectos . Un proceso para establecer una prueba de concepto debería exigir una comparación directa entre costos y beneficios.

Las carteras también deben tener un procedimiento de control de cambios, seguimiento continuo y un proceso de gestión de riesgos que supervise toda la cartera en busca de cualquier cosa que ponga en riesgo los componentes individuales.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador