Dilemas éticos en la gestión de riesgos: identificación y salvaguardas

El caso: el Hospital General de Orville resucita de la tumba financiera

El problema

«Estamos en una situación difícil en este momento», dijo el director financiero del Hospital General de Orville, Oliver Thomas. ‘Los retrasos en la construcción, las tasas de interés desfavorables y los recortes de Medicaid han afectado a nuestro hospital más de lo que esperábamos. En este momento, solo tenemos tres días de efectivo disponible y nos vemos obligados a elegir qué proveedores pagar y qué proveedores flotar. Además, hacer nuestra última nómina requería que tuviéramos acceso a nuestra línea de crédito renovable, algo que nunca antes habíamos tenido que hacer ‘.

Hace dos años, esta terrible situación financiera hubiera sido impensable. El hospital tenía mucho dinero en efectivo en el banco, una deuda pendiente mínima y una cartera diversificada y saludable. Sin embargo, dado que la instalación principal tenía más de 50 años, el liderazgo se acercó a la junta directiva y les vendió la idea de que construir una nueva instalación sería preferible a continuar pagando los costos de mantenimiento de un edificio tan antiguo.

La junta estuvo de acuerdo y el asunto se planteó a los votantes, quienes aprobaron abrumadoramente un aumento de la tasa de molienda y un bono para ayudar a construir la nueva instalación. El presupuesto proyectado era de $ 850 millones y el hospital había acordado un contrato de tiempo y materiales con un contratista muy respetado en el área. Desafortunadamente, los costos de materiales habían aumentado, y con todo el riesgo en la canasta del hospital en lugar del contratista, el presupuesto se había excedido en casi $ 50 millones y debido a que surgieron problemas inesperados al construir el caparazón, la construcción se retrasó dos meses. . Para empeorar las cosas, algunos de los elementos de mayor riesgo de su cartera no habían cumplido con las optimistas proyecciones de valor en las que el hospital había basado parte del presupuesto de construcción. El hospital’

Sin embargo, en la siguiente reunión trimestral de la junta, parecía que las finanzas del hospital habían resucitado de entre los muertos.

El ficticio Hospital General de Orville lidiaba con problemas de flujo de efectivo después de completar una nueva construcción.

Banderas rojas

En poco más de 90 días, el director financiero del hospital informó a la Junta que el efectivo disponible había aumentado de tres a 62 días. También indicó que todas las cuentas de los proveedores se habían actualizado y que, aunque todavía quedaba un saldo pendiente en el crédito renovable, el hospital podría cubrir fácilmente el pago y anticipó el reembolso total en cuestión de semanas.

La mayoría de los asistentes a la reunión pública aplaudieron este progreso, pero hubo un pequeño grupo de escépticos. Un solo individuo dio voz a su preocupación compartida. «Ese tipo de cambio financiero no ocurre en 100 días, y no hay forma de que tales cifras puedan ser realmente precisas». Estas cifras no solo no pasaron la prueba del olfato, sino que dos de los tres participantes que expresaron preocupaciones eran banqueros de la misma institución que mantenía la línea de crédito renovable para el hospital. Su acceso a la información financiera detallada del hospital confirmó lo que ya sabían que era cierto: Orville había realizado algunas hazañas asombrosas de contabilidad acrobática para crear su nuevo informe, y era probable que muchas de estas nuevas proyecciones fueran peligrosamente engañosas.

Algunos asistentes se mostraron escépticos ante las milagrosas mejoras del flujo de caja.

Rompiendo el dilema ético

Cuando el riesgo se gestiona mal, las empresas pueden encontrarse sin aire entre las expectativas de los accionistas por un lado y las violaciones de la ética por el otro. Los ejecutivos deben analizar detenidamente sus prioridades y valores para evitar pasarse de la raya. Los ejecutivos responsables de administrar el riesgo pueden sentirse personalmente implicados en el incumplimiento de una empresa, lo que hace que la tentación de manipular las proyecciones sea difícil de resistir. Por eso existen códigos de ética: para ayudar a los gerentes a mantener la línea.

Existe una alta probabilidad de que el director financiero sea el más culpable en este escenario. Como miembro de numerosas asociaciones y becas, y como individuo que posee una licencia de CPA, el CFO está sujeto a al menos media docena de códigos de ética. Cada uno de estos Códigos tiene un lenguaje que prohíbe al titular de una licencia o miembro participar a sabiendas en prácticas contables engañosas.

Si el director financiero tuviera una designación de CGMA, una lista parcial de las infracciones éticas incluiría el hecho de que, a sabiendas, tergiversó los hechos relacionados con las finanzas del hospital. Tampoco fue directo y honesto en sus relaciones comerciales y, a sabiendas, presentó informes financieros engañosos.

Salvaguardias

La CGMA divide las salvaguardas en dos clases principales. Las salvaguardas ‘creadas por la profesión, la legislación o la regulación’ son estatutos y regulaciones que se aplican a todos los actores de la industria. Las salvaguardas implementadas por la organización empleadora son controles internos diseñados para evitar que un empleado deshonesto ponga a la empresa en un riesgo significativo por mala conducta o violaciones éticas.

Salvaguardas creadas por la profesión, legislación o regulación

1. Estándares que requieren niveles mínimos de capacitación, educación y educación continua.
2. Salvaguardas basadas en consecuencias que disuaden la actividad no ética bajo la amenaza de una sanción
3. Los estatutos locales, estatales y federales que sirven como prohibiciones generales contra la conducta no ética.
4. Emisión limitada de credenciales a personas con experiencia y conocimientos adecuados
5. Recursos de entrenamiento para ayudar a los miembros a resolver problemas éticos

Salvaguardias creadas por una organización empleadora

1. Una cultura organizacional libre de engaños, mala conducta o relaciones inapropiadas.
2. Normas internas estrictamente aplicadas que disciplinarán o despedirán a los empleados que actúen de manera poco ética.
3. Un comité de auditoría interna con el poder de revisar, identificar y recomendar correcciones a prácticas poco éticas.
4. Una estructura organizativa que otorga a los auditores internos autonomía y ausencia de represalias.
5. Monitoreo continuo de todos los departamentos con especial atención a las funciones comerciales de alto riesgo

La ética es uno de los muchos componentes que hacen que una empresa sea confiable, rentable y sostenible.

Resumen de la lección

Los dilemas éticos surgen en todas partes, especialmente donde hay mucho en juego. Muchos de estos dilemas no son fáciles de resolver debido a su complejidad, alcance o gravedad. Los profesionales que adoptan un código de ética y se adhieren a él tienen menos probabilidades de incurrir en conductas inapropiadas y, por lo tanto, es menos probable que conviertan un riesgo mal gestionado en un desastre ético.

Las personas en profesiones regidas por la CGMA deben familiarizarse con el código de ética aplicable y hacer un esfuerzo concertado para cumplir consistentemente sus términos. Las salvaguardias en forma de leyes y reglamentos proporcionan prohibiciones en blanco y negro contra ciertos tipos de actividad, lo que aumenta los esfuerzos de las personas y las empresas para autocontrolarse.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador