Estudio de caso de HRM: General Electric en Hungría

GE en Hungría

Poco después de la caída del Muro de Berlín en 1989, General Electric (GE) acordó comprar el 51% de Tungsram, un fabricante húngaro de bombillas. Esta compra fue antes del colapso final del comunismo en los antiguos estados comunistas de Europa Central y Oriental y la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS). GE razonó que esta compra les permitiría obtener una base de producción cercana a Europa Occidental, aprovechar una mano de obra de bajo costo y, en última instancia, aumentar su participación de mercado en toda Europa.

GE no vio la verdadera imagen de Tungsram. Cuando intervinieron, la empresa era financieramente débil y tenía instalaciones deterioradas y obsoletas. También sufría de exceso de personal en todos los niveles y tenía administradores y prácticas ineficaces. En parte, los métodos contables húngaros disfrazaron las pérdidas que estaba experimentando Tungsram.

Choque cultural

Faltaba la debida diligencia de GE , la investigación sobre el negocio y las prácticas de Tungsram con plena divulgación. Después de la compra, pronto descubrieron que una antigua empresa dirigida por comunistas con una cultura de desperdicio, ineficiencia e indiferencia por los clientes y la calidad no sería barata ni fácil de convertir a prácticas comerciales al estilo estadounidense. Los gerentes estadounidenses se encontraron con empleados que estaban acostumbrados a un sistema con mucha burocracia , donde los trabajadores no se comunicaban con la gerencia y que parecían tener una actitud relajada hacia su trabajo y sus clientes. GE creía en sólidas funciones de ventas y marketing para promover productos y apoyar a los clientes.

La gerencia y los empleados de Tungsram encontraron a la gerencia estadounidense incómodamente agresiva. Los estadounidenses eran tomadores de riesgos, mientras que los húngaros eran reacios a cambiar. El trabajo en equipo y las decisiones tomadas por equipos, más que por individuos, no les eran familiares. Estaban acostumbrados a no tener motivadores para producir productos de calidad y tenían una actitud de que la atención al cliente y la satisfacción del cliente se cuidaban por sí solas. Una cosa que esperaban los trabajadores de Tungsram eran los salarios más altos que pagaban a sus contrapartes occidentales. Un trabajo similar realizado en el Reino Unido pagó casi diez veces lo que ganaban los trabajadores húngaros.

Cambios realizados por GE

Durante los siguientes cinco años, GE realizó cambios en Tungsram. Invirtieron un total de aproximadamente $ 600 millones, adquiriendo todas las acciones de Tungsram, mejorando edificios y equipos, capacitando a empleados, reestructurando y reorganizando. Los cambios a lo largo del tiempo incluyeron despidos de aproximadamente la mitad de los casi 18,000 empleados, incluida la mayoría de la gerencia original de Tungsram. Los puestos eliminados incluyeron los considerados excesivos o redundantes. Los empleados resistentes al cambio también se encontraron sin trabajo.

Inicialmente, GE pensó que solo valía la pena mantener dos de las nueve fábricas propiedad de Tungsram. Pero fuera de Budapest, Tungsram era el empleador más grande y a menudo único de la comunidad. Queriendo ser un buen ciudadano corporativo , GE decidió mantener seis fábricas en funcionamiento, vendió dos y cerró una.

Para crear un equipo de gerentes capacitados en Estados Unidos en Hungría, cientos de empleados de Tungsram recibieron lecciones de inglés, capacitación de calidad y cursos de administración. Para 1994, los salarios aumentaron gradualmente hasta aproximadamente el doble de sus niveles originales.

Resultados de los cambios realizados

GE admitió que subestimaron cuánto tiempo tomaría y cuánto costaría darle la vuelta a Tungsram. El director ejecutivo de General Electric en Tungsram fue citado diciendo que «la ingeniería humana era mucho más difícil que la ingeniería de productos».

Tungsram operó con pérdidas durante varios años, pero comenzó a obtener ganancias en 1994. La calidad y la producción del producto mejoraron enormemente donde en un momento las pérdidas debido a desperdicios y roturas alcanzaron el 50% y ahora alcanzaron los estándares mundiales. En 1994, la producción duplicaba los niveles de 1989.

Mejores enfoques

GE podría haber hecho una mirada más detallada a Tungsram y el cambiante entorno social y político que estaba ocurriendo en Hungría en ese momento. No es lo mismo la adquisición de una empresa y sus empleados de un ex país comunista que de un país no comunista. Además del gobierno húngaro y los ejecutivos y la gerencia de alto nivel de Tungsram, GE podría haber entrevistado a los administradores y empleados de nivel inferior para obtener una mejor imagen de la empresa y sus prácticas comerciales y de fabricación.

GE podría haber encuestado o hablado con los clientes de Tungsram antes de la compra. Esto habría revelado los problemas de soporte y servicio al cliente que estaban experimentando. Lo mismo ocurre con los proveedores y otras empresas que apoyaron a Tungsram.

Resumen de la lección

GE no hizo su debida diligencia antes de adquirir Tungsram y no tenía un conocimiento completo de la empresa y sus empleados. Descubrieron que se necesita mucho tiempo, dinero, capacitación y cambios en las actitudes y prácticas laborales existentes para que una empresa en un país ex comunista esté en línea con las prácticas comerciales occidentales y el capitalismo. Las modificaciones y mejoras en las instalaciones y equipos son más fáciles que los cambios en los recursos humanos y las actitudes y creencias de las personas. Los estándares culturales y comerciales que existían anteriormente en una empresa no cambian de la noche a la mañana y puede haber resistencia a los cambios.

GE podría haber hecho un mejor trabajo hablando y escuchando a los empleados y clientes de Tungsram en todos los niveles. La información valiosa y los conocimientos de estas personas a menudo pueden revelar verdades que los informes comerciales y los libros de contabilidad pueden no revelar.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador