Estudio de caso de liderazgo en acción

Antecedentes

Tom Johnson trabaja en un almacén de almacén a granel llamado PriceCo. Ha trabajado en PriceCo durante dos años, ha dominado el montacargas y es uno de los empleados más confiables de su departamento. Sin embargo, se siente insatisfecho y quiere desempeñar un papel de liderazgo en la empresa. ¿Cómo puede encontrar oportunidades de crecimiento y avance? ¿Cómo puede descubrir su potencial como líder?

Liderazgo en acción

Retroalimentación

Los verdaderos líderes siempre buscan retroalimentación para poder tener éxito en el crecimiento continuo. Tom comienza su camino en el liderazgo buscando comentarios de su superior inmediato, Rick. Rick es el gerente del departamento de existencias.

Tom usa un cuadro de mando, que califica el desarrollo de un empleado en varias habilidades. Estas son las habilidades que Tom ha decidido utilizar.

• Identificando desafíos
• El rendimiento del equipo
• Herramientas de liderazgo (gestión del tiempo, comunicación, toma de decisiones, resolución de problemas, cumplimiento de plazos)
• Reflexión

Tom le da la tarjeta de puntuación a Rick y le pide que califique su desempeño reciente en esas categorías. Rick lo hace, mostrando puntajes débiles en el desempeño y la reflexión del equipo.

Establecer metas

Con esta retroalimentación inicial, Tom ahora puede hacer un plan para convertirse en un líder más fuerte. Si quiere ser considerado para avanzar en PriceCo, debe poder mostrar los rasgos de liderazgo necesarios para un puesto gerencial.

Sabiendo que sus puntuaciones más bajas se encuentran en el rendimiento y la reflexión del equipo, completa una hoja de trabajo de metas. Esta hoja de trabajo le permite a Tom escribir sus metas específicas y trazar un plan de acción (proceso paso a paso para lograr una meta). Se le ocurren dos objetivos para el rendimiento del equipo. El primero es aprender a capacitar a nuevos empleados y el segundo es aprender el funcionamiento interno de los demás departamentos del almacén. Su objetivo de reflexión es llevar un diario de liderazgo. Al final de cada día, escribirá las respuestas a estas cuatro preguntas en su diario.

• ¿Qué problema (s) o desafío (s) encontré hoy?
• ¿Cómo estuvo mi comportamiento hoy?
• ¿Lideré con propósito e intención?
• ¿Cómo puedo mejorar en el futuro?

Tom establece un cronograma de un mes para completar su plan de acción para cada una de estas metas.

Seguir adelante

Durante este mes, Tom se ofrece como voluntario para ayudar a otros departamentos cuando no tienen suficiente personal. Por ejemplo, un día la panadería está sobrecargada de pedidos, por lo que ayuda a ese departamento durante la primera mitad de su turno. La segunda semana pide que le enseñen la caja registradora. A finales de mes, también ha pasado tiempo en fotografía, farmacia y charcutería. Además, Tom le pide al gerente de cada departamento que complete una tarjeta de puntuación, como la que le dio a Rick. Los usa para reflexionar más sobre su desempeño.

En su propio departamento, Tom aprovecha todas las oportunidades para ayudar a Rick y a los demás empleados. Por ejemplo, Rick estaba preocupado por un percance con los camiones de envío, por lo que Tom se ofreció como voluntario para hacer el horario de turnos de ese mes para ahorrarle tiempo a Rick. Además, Tom se ofreció a capacitar al nuevo empleado ese mes y realizar la revisión de capacitación de seguridad para el montacargas para todo el departamento.

A través de todo esto, Tom completa diligentemente su diario de liderazgo cada noche. Al hacerlo, puede notar otras pequeñas oportunidades para mostrar liderazgo a diario.

Reflexión y reevaluación

Cuando termina el mes, Tom revisa su diario de liderazgo y regresa a su hoja de trabajo de establecimiento de metas. Cree que ha cumplido su objetivo de reflexión y su objetivo de aprender los otros departamentos. Sin embargo, no está seguro del objetivo de formar nuevos empleados.

Tom se acerca a Rick nuevamente, pidiéndole que complete la misma tarjeta de puntuación del mes anterior. En general, las puntuaciones de Tom han mejorado en general. Rick le brinda comentarios más específicos sobre la capacitación de otros empleados y consejos sobre cómo mejorar aún más las habilidades de colaboración de Tom. Tom usa eso para crear más metas. Completa otra hoja de trabajo de metas estableciendo nuevas metas de trabajo en equipo y decide continuar su diario de liderazgo también.

Crecimiento continuo

Tom establece su nueva línea de tiempo por un mes más para trabajar en sus nuevas metas. Escribe en su diario de liderazgo todos los días y utiliza los comentarios de Rick para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo. También busca comentarios y colaboración con otros empleados en su propio departamento. Finalmente, habla con Rick sobre su objetivo general de convertirse en gerente. Rick acepta observar el desempeño de Tom durante este mes y posiblemente llevar a Tom a la pista para la gestión.

Fin del juego

Dos meses después de que Tom decidiera tomar medidas específicas en PriceCo para convertirse en un mejor líder, ha demostrado un gran potencial para ser un líder en la empresa. Rick habla del asunto con los otros gerentes de departamento y deciden comenzar a capacitar a Tom como gerente. Durante los próximos tres meses, Tom sigue a un gerente de un departamento diferente, aprendiendo los entresijos del negocio. También continúa usando las hojas de trabajo para establecer metas, enfocándose en desarrollar su comunicación y relaciones con otros empleados.

Seis meses después de que vimos a Tom por primera vez, ha terminado su formación y está listo para convertirse en director de su propio departamento. Como no hay vacantes en su ubicación, lo convierten en un gerente flotante, que reemplaza cuando alguien está fuera o cuando es necesario. Tom continúa mejorando sus habilidades de liderazgo, sabiendo que se postulará para el primer gerente que se abra en su PriceCo o en un vecino con nueva confianza.

Resumen de la lección

Tom Johnson estaba en una posición de bajo nivel en la tienda ficticia de almacén a granel llamada PriceCo. Anhelaba avanzar y decidió tomar medidas para investigar su potencial de liderazgo.

Para hacerlo, buscó la retroalimentación de su gerente, la utilizó para establecer metas específicas, completó hojas de trabajo de metas para establecer planes de acción, llevó un diario de liderazgo a diario, reflexionó sobre su crecimiento y desempeño, y buscó retroalimentación y colaboración. de otros empleados y gerentes. A lo largo de este proceso, asumió más responsabilidades y se capacitó en todos los departamentos de la tienda. Su dedicación y enfoque en el crecimiento continuo lo llevaron a considerar la capacitación de gerentes. Ahora está completamente capacitado y puede postularse para un puesto directivo en cualquier PriceCo.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador