Rodrigo Ricardo

Gestión del cambio y CEM: problemas y estrategias

Publicado el 10 noviembre, 2020

Gestión del cambio y CEM

Davy es propietario de una empresa de restauración vintage, Old Hax, y ha estado trabajando arduamente para aumentar la publicidad y la comunicación con sus clientes. Ahora que la economía es más fuerte, Old Hax está experimentando un aumento en los negocios. Davy contrata a varios empleados nuevos para ayudar con su expansión y ponerse en contacto con los clientes. Pero Davy quiere asegurarse de que los clientes comprendan que su empresa es una empresa de alta calidad. Después de asistir a un seminario de gestión, esboza un nuevo plan para analizar cómo las personas interactúan con su empresa.

A Davy le gusta la idea de un estilo de gestión llamado gestión de la experiencia del cliente o CEM porque describe cada interacción que un consumidor tiene con su empresa. Estas interacciones, también llamadas puntos de contacto , incluyen todo, desde que un cliente ve un anuncio hasta que un cliente recibe la entrega de un producto o servicio. El objetivo de este tipo de gestión es irradiar calidad tanto en productos como en servicios. Esto es exactamente lo que quiere Davy. No creó la empresa para que se quedara atrás de sus competidores, por lo que quiere intervenir e identificar cualquier problema potencial.

Luego, Davy emprende el principio más amplio conocido como gestión del cambio como una forma de mover la empresa de un modelo de gestión tradicional a algo nuevo y diferente para la organización. La gestión del cambio se produce cuando una empresa como Old Hax adopta una nueva forma de pensar para mejorar el rendimiento. En este caso, pasar a la gestión de la experiencia del cliente implica cambios en los roles laborales, la estructura organizativa y el uso de la tecnología.

Problemas de implementación

Davy pronto se da cuenta de que la implementación de la gestión de la experiencia del cliente llevará más tiempo del esperado. De repente, los empleados no se comunican tan bien como antes. Ve un retraso en el inventario y una sequía en las nuevas ideas provenientes de sus equipos. Davy se sienta con algunos de sus empleados más senior e identifica varios problemas con el cambio rápido de un enfoque de gestión más tradicional a la gestión de la experiencia del cliente. Los problemas incluyen la resistencia de los empleados y la falta de administración en roles y responsabilidades, capacitación y preparación organizacional. Analicemos cada uno.

Resistencia de los empleados

Davy está experimentando una gran resistencia por parte de sus empleados. Davy no pensó mucho en decidir unilateralmente cómo se utilizará la gestión del cambio para implementar la gestión de la experiencia del cliente. Los supervisores y empleados fueron pasados ​​por alto en el proceso. Hacer que los empleados participen en el proceso es fundamental para que se sientan involucrados y construyan una experiencia más amigable para el cliente.

Funciones y responsabilidades

La gestión de la experiencia del cliente es nueva en la empresa de Davy. La mayoría de los supervisores no habían oído hablar de él hasta que Davy lo implementó. Hay varios procesos nuevos que los supervisores deben comprender antes de que puedan tener éxito. La barrera más importante parece ser el papel de la división de recopilación de datos. Esta parte de la empresa está llevando a cabo nuevos procesos que monitorean otras divisiones dentro de la empresa para recopilar comentarios de los clientes. Algunas partes de la empresa ven esto como un debilitamiento de sus roles existentes. Davy se da cuenta de que se debe dedicar más tiempo a cultivar la relación entre esta división y otras partes de la empresa.

Formación

Los supervisores de primera línea y sus empleados son piezas fundamentales para implementar la gestión de la experiencia del cliente, pero deben estar capacitados. Davy realizó una sesión de una hora para todos los empleados sobre cómo estaban cambiando las cosas, pero no familiarizó a los empleados con el lenguaje, las relaciones y los roles necesarios para implementar este tipo de gestión. Davy da un paso atrás en lo que respecta a la formación y trae a un experto en gestión de cambios para discutir cómo la empresa pasará de la gestión tradicional a la gestión de la experiencia del cliente. Tras esta formación, Davy establecerá grupos de trabajo, supervisados ​​por su vicepresidente de marketing.

Preparación organizacional

La preparación organizacional se define por la capacidad de una organización para experimentar un cambio. Una pieza importante para hacer una transición exitosa es asegurarse de que una empresa tenga la integridad fiscal y estructural para resistir un cambio. La compañía de Davy simplemente no estaba preparada para el dramático cambio de dirección. La gestión de la experiencia del cliente tarda varios años en implementarse. Comienza con un plan estratégico que engloba distintas fases de crecimiento y despliegue de nuevos productos y servicios.

Por ejemplo, Davy quiere crear una nueva réplica de un juguete antiguo una vez cada dos años, pero ahora ve que tendrá que hacer una lista de qué departamentos estarán involucrados, cómo se organizarán las campañas de marketing, quién supervisará el producción y cómo se verá afectado el presupuesto. Si la gerencia ve y comprende las nuevas demandas, es más probable que se sientan preparadas para participar en el nuevo esquema de gestión. Davy decide comenzar con un análisis de capacidades de cada departamento esencial, incluidas finanzas, administración, marketing, producción y recopilación de datos.

Resumen de la lección

La gestión del cambio se utiliza para preparar a las personas y las estructuras organizativas para algo diferente a la norma. A menudo, la gestión del cambio es muy específica de una empresa. Es extremadamente importante cuando se cambia de un estilo de gestión a otro, como es el caso cuando se pasa de la gestión tradicional a CEM o gestión de la experiencia del cliente .

CEM enfatiza los puntos de contacto o áreas donde los consumidores y la empresa interactúan. Pueden surgir algunos problemas al intentar realizar la transición de una empresa a un modelo CEM. Los problemas comunes son la resistencia de los empleados y la falta de administración en roles y responsabilidades, capacitación y preparación organizacional. Para superar estos problemas, es importante involucrar a los empleados, cultivar relaciones entre departamentos, capacitar a los supervisores y preparar a la organización para avanzar hacia este enfoque de servicio al cliente más detallado.

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