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Kotter & Schlesinger: Resistencia al cambio

Publicado el 10 noviembre, 2020

Artículo de Kotter & Schlesinger

En 1979, dos profesores llamados Kotter y Schlesinger de la Escuela de Negocios de Harvard escribieron un artículo titulado “Elegir estrategias para el cambio”. Casi de inmediato, se convirtió en una lectura obligada para los estudiantes y gerentes de escuelas de negocios que experimentan cambios en sus organizaciones. Casi cuatro décadas después, sigue siendo uno de los artículos más populares y citados sobre por qué las personas se resisten al cambio y cómo los gerentes pueden tratar de ayudar a las personas a lidiar con el cambio de una manera positiva.

En el artículo, Kotter y Schlesinger presentaron cuatro razones principales por las que las personas luchan con el cambio y seis estrategias que los gerentes pueden usar para ayudar a las personas a lidiar con el cambio. En esta lección, presentaremos y discutiremos brevemente estas dos listas.

Por qué la gente se resiste al cambio

Todos somos más felices y más contentos en nuestras zonas de confort. Por eso se llama zona de “comodidad”, porque nos sentimos cómodos. Pero las organizaciones, especialmente las empresas que buscan obtener ganancias, están en un estado de cambio constante, adaptándose al mercado, satisfaciendo las necesidades de los clientes y reaccionando a los competidores.

Estas empresas que están reaccionando y cambiando están formadas por personas, y los cambios pueden complicarse por el hecho de que las personas se resisten al cambio. Los cambios impopulares pueden prolongarse durante meses e incluso años, y seguir distrayendo a los empleados, gerentes, clientes y proveedores, todo porque las personas involucradas en el cambio se resisten. Aquí están las cuatro razones por las que Kotter y Schlesinger sugirieron que las personas se resisten al cambio:

  • Interés propio parroquial
  • Malentendido y falta de confianza
  • Diferentes valoraciones
  • Baja tolerancia al cambio

A medida que presentamos cada uno de estos, tienen sentido. Nuevamente, las personas generalmente se sienten cómodas con lo que saben y felices con su situación. El cambio significa incertidumbre y, en general, el ser humano trata de evitar la incertidumbre. Para arrojar un poco más de luz sobre cada una de las cuatro razones de Kotter y Schlesinger, vamos a definirlas.

El interés propio parroquial ocurre cuando alguien cree que el cambio lo llevará a perder algo de valor, como dinero, poder o estatus. Por ejemplo, cuando un CEO presenta la idea de un nuevo vicepresidente de desarrollo empresarial, esa idea puede poner nerviosos al vicepresidente de marketing y al vicepresidente de investigación. Pueden preguntarse si el nuevo puesto significa una pérdida de poder o menos voz en situaciones de toma de decisiones. Incluso si tienen razón, esas no son razones para no hacer el cambio. Lo más difícil de recordar sobre el cambio organizacional es que está hecho para beneficiar a la organización, no a un individuo específico.

La segunda razón, malentendidos o falta de confianza , es muy común. Algunas personas simplemente tienden a sacar más provecho de un cambio de lo que realmente significa. A algo tan simple como el movimiento físico de un departamento de una parte del edificio a otra se le puede dar el significado de que ese departamento en particular significa menos o se reducirá. Incluso sin ninguna otra sugerencia, el cambio más la incertidumbre y la rumorología pueden conducir a malentendidos.

Las diferentes evaluaciones se refieren a las distintas perspectivas que tienen las personas en toda la organización. Obviamente, un CEO o un gerente de alto nivel mira a la empresa de manera diferente y con más información que un miembro de un departamento de funciones de soporte. Entonces, cuando un CEO introduce un cambio que afecta a un departamento, hay al menos dos percepciones o evaluaciones diferentes, y cada grupo verá el cambio de manera diferente.

Finalmente, algunas personas tienen poca tolerancia al cambio . Hay muchas personas que pueden luchar contra la ansiedad y el estrés cuando experimentan un cambio. Es posible evitarlo activamente en su vida personal y, hasta cierto punto, en su vida profesional, pero el cambio no siempre se puede evitar.

Cómo los gerentes pueden fomentar el cambio

El hecho de que los empleados se resistan al cambio no significa que los gerentes no puedan ayudarlos a afrontarlo. Kotter y Schlesinger también sugirieron seis cosas que los gerentes pueden hacer para alentar o ayudar a los empleados a enfrentar el cambio.

  • Educación y comunicación: si bien algunos cambios pueden requerir un enfoque de “necesidad de saber”, un supervisor debe ser lo más abierto y honesto posible con los empleados.
  • Participación e implicación: cuando sea apropiado, incluya a los empleados en la planificación e implementación del cambio. Los empleados apoyan mucho más un cambio en el que fueron parte en el desarrollo.
  • Facilitación y apoyo: un cambio organizacional requiere que las personas cambien, y los gerentes deben apoyar a esas personas con capacitación, presentaciones o cualquier otra cosa que esa persona pueda necesitar para tener éxito en el nuevo rol.
  • Negociación y acuerdo: a veces, el cambio requiere negociación. Ciertamente, un CEO puede decir que hay que hacer algo y que todos en la empresa deben hacerlo o encontrar otro trabajo, pero si el objetivo es hacer el cambio y mantener a la gente feliz, entonces un incentivo negociado, como un aumento futuro si el desempeño se mantiene fuerte, puede ayudar a que el cambio sea exitoso.
  • Manipulación y cooptación: La manipulación tenía una connotación menos negativa en 1979 cuando Kotter y Schlesinger escribieron su artículo que ahora. Más útil podría ser explicar el término cooptación , que significa poner a un miembro respetado del grupo en el equipo de gestión del cambio. Este movimiento puede hacer que otros se adapten más al cambio, ya que desean apoyar a su respetado colega.
  • Coerción explícita e implícita: si el CEO simplemente dice, haga el cambio o encuentre la puerta, eso es una coerción bastante explícita. La coerción implícita es menos amenazante, pero el empleado aún comprende claramente las consecuencias de no ser un “jugador de equipo”. Este ciertamente no es un método preferido, pero es un método posible.

Resumen de la lección

Todos tenemos que lidiar con el cambio y puede ser difícil. Kotter y Schlesinger explicaron cuatro razones por las que muchas personas luchan con el cambio, así como también cómo los gerentes pueden ayudarlas.

Estas cuatro razones incluyen:

  • Interés propio parroquial , que es cuando alguien cree que el cambio lo llevará a perder algo de valor, como dinero, poder o estatus.
  • Malentendido o desconfianza , que es cuando las personas tienden a sacar más provecho de un cambio de lo que realmente significa
  • Diferentes evaluaciones , que son las diferentes perspectivas que tienen las personas en toda la organización.
  • Baja tolerancia al cambio , que es cuando las personas tienen ansiedad o dificultad para cambiar debido a su personalidad.

Las seis estrategias incluyen:

  • Educación y comunicación
  • Participación e implicación
  • Facilitación y apoyo
  • Negociación y acuerdo
  • Cooptación (que significa poner a un miembro respetado del grupo en el equipo de gestión del cambio)
  • Coerción explícita e implícita

Familiarizarse con estas estrategias puede ayudar a los empleados y gerentes a realizar un cambio tan positivo e impactante como se pretende que sea, y aunque el proceso puede ser difícil, el resultado a menudo puede significar una mejor organización para quienes están dentro y fuera.

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