Desarrollar un plan de sostenimiento para un programa

Haz que valga la pena

¿Ha oído hablar alguna vez de un mandato no financiado? Esto sucede cuando un cuerpo legislativo, como el Congreso, hace una ley pero no financia su ejecución. Por ejemplo, la Ley de Derechos Electorales de 1965 requería que los estados cambiaran su proceso de votación, pero el Congreso no financió el programa. El resultado fue una ejecución inconsistente, y la ley incluso fue ignorada en muchas áreas. Los beneficios de la legislación no se mantuvieron cuando el trabajo pasó a los destinatarios del programa, los estados individuales.

En la gestión de programas, ocurre algo similar cuando la organización no planifica una transición eficaz del trabajo a otros cuando finaliza el programa. Pero en este caso, la «financiación» incluye todas las herramientas, procesos, planes, métricas y recursos necesarios para garantizar que los beneficios continúen cuando finalice el programa.

Plan de sostenimiento de beneficios

En la gestión del programa, el administrador del programa crea el Plan de mantenimiento de beneficios para garantizar que todos los beneficios obtenidos permanezcan después de que finalice el ciclo de vida del programa. El plan se aplica al cierre del programa general y al final de cualquier proyecto constitutivo que forme parte de él.

Tener un plan de sostenimiento efectivo es importante porque ayuda a asegurar que el programa y los beneficios de los proyectos que lo constituyen continúen después de que finalice el programa. Si los beneficios se detuvieran al final del programa, se desperdiciaría todo el tiempo, el dinero y la energía invertidos en el programa.

De acuerdo con The Standard for Program Management , publicado por Project Management Institute, la Gestión de Beneficios del Programa tiene 5 etapas: identificación, análisis y planificación, entrega, transición y sostenimiento. Los gerentes de programas deben comenzar a pensar en su plan de sostenimiento durante la etapa de entrega, comenzar a escribirlo durante la etapa de transición y finalizarlo y ejecutarlo durante la etapa de sostenimiento.

Planificación de la transición

Durante la etapa de transición de beneficios , el gerente del programa se asegura de que los beneficios del programa se mantengan a medida que cada departamento se apropie de los elementos del programa y los adopte como parte de sus operaciones regulares. Esto crea valor a largo plazo cuando el departamento, los beneficiarios y la organización pueden aprovechar los beneficios una vez finalizado el programa.

Al considerar esta transición, el gerente del programa primero se asegurará de que se hayan logrado todos los criterios para la realización de los beneficios, como se documenta en los objetivos estratégicos del programa. A continuación, crean un plan de transición que garantiza que todos los beneficios obtenidos continuarán una vez que el trabajo se transfiera a los departamentos operativos apropiados.

El plan de sostenimiento de beneficios es parte del plan de transición. Los otros elementos del plan de transición ayudan a informar el plan de sostenimiento de beneficios e incluyen:

• Definición del alcance de la transición.
• Identificación de las partes interesadas en los departamentos receptores.
• Pedir a las partes interesadas que participen en el plan.
• Medir los beneficios del programa.
• Ejecutando la transición.

Planificación del sostenimiento

El hecho de que un programa se cierre no significa que el trabajo termine. En cambio, la responsabilidad de mantener los beneficios se otorga a los departamentos operativos de la organización, o pueden pasar a un programa recién creado.

El propósito de la etapa de mantenimiento de beneficios es asegurar que el trabajo se mantenga después de que se cierre el programa. Al crear el plan de sostenimiento de beneficios, el director del programa colabora con los directores de proyecto y las partes interesadas del departamento receptor para identificar los riesgos del sostenimiento. Luego, identifican los procesos, métricas y herramientas que ayudarán al departamento receptor a continuar con la realización de los beneficios ya entregados por el programa.

Los gerentes de programas y proyectos planifican las actividades posteriores a la transición y el mantenimiento de los beneficios, pero en realidad no ejecutan el plan. En cambio, la persona, departamento o grupo de beneficiarios que recibe cada componente realizará este trabajo. Esto significa que las responsabilidades de mantenimiento de beneficios ocurren fuera del ciclo de vida normal del proyecto. Por lo tanto, el plan de mantenimiento de beneficios debe ser lo suficientemente detallado para garantizar que el departamento receptor pueda ejecutarlo.

Componentes del plan

Imagínese que una cadena de restaurantes de lujo está probando un concepto de cena informal. Para este programa, construyeron un lugar donde probaron diferentes diseños, menús, comidas, amenidades y modelos de servicio. Hacia el final del programa, se decidió que el concepto final se lanzará en varias ciudades importantes. El gerente del programa ahora traslada el concepto a operaciones a través de un plan de mantenimiento de beneficios que guía a muchos equipos:

• Adquisición para comprar las miras adecuadas.
• Construcción para construir nuevas especificaciones.
• Legal para tramitar permisos y licencias.
• Recursos humanos para contratar y formar el talento adecuado.
• Finanzas y contabilidad para financiar y mantener cuentas.
• Distribución para abastecer suministros y planificar la logística.
• Marketing y publicidad para construir la base de clientes.

Como puede ver, mucho se incluye en un plan de mantenimiento de beneficios. Aquí hay varias cosas a considerar:

• Cambios financieros, operativos y de comportamiento que el beneficiario del programa debe realizar para monitorear el desempeño futuro.
• Cambie los planes de implementación que aseguren que las capacidades del programa continúen después de su cierre.
• Funciones, información técnica o soporte en tiempo real que brinda ayuda a pedido con servicios, productos, capacidades y resultados.
• El soporte operativo de servicios, productos, capacidades y resultados es independiente de la gestión del programa, mientras se mantienen otras funciones de soporte del producto.
• Actualizaciones de documentos técnicos basados ​​en preguntas comunes de soporte de productos.
• Planes de transición para mover el apoyo del programa a las operaciones en el futuro.
• Planea eliminar el producto, la capacidad o el soporte mientras brinda orientación a los clientes actuales.
• Métricas que comparan el desempeño planificado con el real de la confiabilidad y disponibilidad para el uso de servicios, productos, capacidades y resultados, utilizando indicadores clave de desempeño.
• Procesos que monitorean la idoneidad de los servicios, productos, capacidades y resultados lanzados para garantizar que el destinatario del programa reciba los beneficios esperados.
• Procesos que garantizan el soporte logístico para servicios, productos, capacidades y configuraciones de resultados más antiguos, después de que se produzcan avances técnicos en el producto.
• Planes para vigilar los riesgos no resueltos que pueden afectar los beneficios del programa.
• Procesos para incorporar las necesidades de soporte de entrada del cliente, o mejoras, en servicios, productos, capacidades y resultados, funcionalidad o desempeño.
• Planes para nuevos proyectos o programas que respondan a resultados, problemas operativos, problemas logísticos o factores externos a la organización, como la reacción del público, cambios legislativos, cambios sociales, la economía y cambios culturales.

Resumen de la lección

Cuando se cierra un programa, el trabajo no termina, porque la responsabilidad de mantener los beneficios se pasa a otros miembros de la organización. Para garantizar que esta transición se realice sin problemas, el administrador del programa crea un plan de sostenibilidad de beneficios para ayudar a garantizar que los servicios, productos, capacidades y resultados del programa se mantengan. Es parte del plan general de transición del programa .

El plan de sostenibilidad abordará muchos procesos, métricas y herramientas que ayudarán al administrador del programa y a la organización receptora a completar la transición. Debido a que gran parte de este trabajo ocurre fuera del ciclo de vida normal del proyecto, el plan debe ser lo suficientemente detallado para garantizar que el departamento receptor pueda ejecutarlo.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador