Usar la razón y la emoción para crear y mantener el cambio en las organizaciones

Consecuencias reales

En la década que va de 1929 a 1939, Estados Unidos experimentó la crisis financiera más difícil de la historia. Conocida como la Gran Depresión, este período de la historia estadounidense estuvo marcado por un desempleo masivo que llevó a muchos estadounidenses a verse obligados a sobrevivir gracias a la caridad de otros. Sin embargo, es interesante notar que esta década de crisis económica fue causada más por las emociones que por la toma racional de decisiones.

Preocupados por una posible caída a largo plazo, los inversores comenzaron a vender acciones a un ritmo rápido que solo incitó aún más el nerviosismo. Finalmente, el golpe de gracia se produjo cuando personas en pánico se apresuraron a retirar su efectivo de los bancos estadounidenses cuyos depósitos no podían cubrir la demanda. El pánico irracional se volvió incontrolable y así comenzó la Gran Depresión.

Aunque hay algunas excepciones, la mayoría de las emociones negativas como el miedo y la ira no apuntan a las personas en la dirección de elecciones racionales.

Equilibrar la razón y la emoción

Sin embargo, la emoción no es del todo mala, incluso en el lugar de trabajo. De hecho, cuando las emociones se manejan adecuadamente, pueden transformarse en un motivador increíblemente poderoso. Cuando Estados Unidos comenzó a hacer la transición del final de la Gran Depresión a la Segunda Guerra Mundial, fuertes emociones llevaron a los estadounidenses a sacrificarse por su país de formas nunca antes vistas.

Por ejemplo, las respuestas emocionales al ataque a Pearl Harbor motivaron a cientos de miles de hombres a entrar en la guerra. Esas mismas emociones motivaron a las mujeres a ir a trabajar a las fábricas en casa y a racionar la comida y el combustible como una forma de apoyar el esfuerzo bélico mientras los hombres peleaban. Esta respuesta masiva no habría sido tan significativa si las emociones de ira y rabia hubieran estado ausentes de la mezcla.

En su libro Switch , los autores Dan y Chip Heath utilizan una analogía sobre un elefante y un jinete para explicar la relación entre las emociones y la lógica en el lugar de trabajo. El elefante representa el lado emocional de un individuo y el jinete representa el lado lógico. Aunque la analogía pueda parecer un poco tonta, en realidad es una muy buena metáfora de la emoción y la lógica en los negocios. Los autores señalan que la mayoría de las personas creen que dirigen sus vidas utilizando la lógica y la razón, cuando en realidad las emociones impulsan las decisiones de un individuo.

En un ejemplo particularmente conmovedor, los autores comparan los resultados de una persona que se pone a dieta. Su pensamiento racional les dice que tener sobrepeso no es saludable y que la disciplina es todo lo que se necesita para perder peso y estar saludable. Sin embargo, sus emociones les dicen cuánto disfrutan los alimentos poco saludables, los dulces y un estilo de vida sedentario. Baste decir que todos sabemos cómo resulta esto. Las emociones relacionadas con las cosas que nos gustan desplazan a los pensamientos racionales.

Es sorprendente la frecuencia con la que el elefante y el jinete desean moverse en direcciones opuestas. En otras palabras, es relativamente raro que las emociones fuertes nos empujen a tomar decisiones racionales. En el lugar de trabajo, las emociones fuera de control llevan a las personas a hacer cosas como salir del trabajo en el acto, participar en algún sabotaje de bajo nivel de un empleador que no les agrada, o actuar de una manera que empuja al borde de la el sobre en términos de conducta personal. Obviamente, ninguno de estos es racional.

Usando la emoción y el fundamento

En Switch , los autores sugieren tres formas específicas en que las personas pueden usar las emociones y el pensamiento racional para impulsarlas en la misma dirección. Las personas lógicas, los jinetes, a menudo se ven afectadas por una condición conocida como parálisis de análisis . Esta situación ocurre cuando el deseo de que las cosas sean perfectas es tan fuerte que el jinete simplemente no es capaz de dirigir al elefante en la dirección en la que debe ir. Usando el término «dirigir al ciclista», los autores sugieren el uso de un esquema de juego por juego para las áreas críticas de cambio.

Los sobrepensadores pueden quedar inmovilizados al tener que elegir entre demasiadas buenas opciones.

Cuando las personas se comprometen tanto con el pensamiento racional que parecen incapaces de progresar, el ciclista puede consultar su libro de jugadas para volver a ponerse en el camino correcto. Cuando los gerentes deben involucrar a los empleados que son de naturaleza altamente analítica, dar una dirección clara ayuda a canalizar esa energía lejos del análisis de cientos de escenarios y volver a enfocarla en alcanzar la meta.

Una victoria es una victoria, por pequeña que sea. Durante tiempos de cambio en una organización, se necesita algo poderoso para superar el miedo creado por la incertidumbre. Recolectar algunas pequeñas victorias en el camino es un gran método para aliviar ese miedo. Los autores utilizan el término «reducir el cambio» para describir el proceso de ayudar a las personas a identificar pequeñas metas que se pueden lograr rápidamente para impulsar el entusiasmo y fomentar emociones más positivas.

Finalmente, una vez que el lado analítico de la mente se ha apuntado en una dirección clara y las emociones se han equilibrado, los líderes pueden moldear el entorno que los rodea a ellos mismos y a sus empleados para automatizar la energía positiva y los logros. Las emociones son muy contagiosas, pero solemos pensar solo en el sentido negativo. En realidad, las emociones como la satisfacción, la determinación y la perseverancia también son contagiosas. Esto hace que sea increíblemente importante que los líderes adquieran el hábito de ser una persona positiva con un efecto positivo de manera constante.

Resumen de la lección

Las emociones son fuerzas poderosas que nunca serán, y nunca deberían ser, completamente eliminadas del lugar de trabajo. Del mismo modo, la toma de decisiones analíticas nunca debe ser el único factor que impulse una decisión. Las personas que actúan con demasiada emoción toman malas decisiones, y las personas que analizan demasiado los escenarios no toman ninguna decisión.

En tiempos de cambio, los líderes pueden ayudar a las personas con parálisis de análisis , o cuando el deseo de que las cosas sean perfectas es tan fuerte que el jinete simplemente no es capaz de dirigir al elefante en la dirección en la que debe ir. Los líderes pueden ayudar a progresar limitando el número de opciones que tienen frente a ellos y proporcionando una dirección clara sobre el destino. También pueden ayudar a reducir las emociones negativas relacionadas con el cambio al ayudar a los empleados a obtener logros pequeños pero significativos para contrarrestar los sentimientos de negatividad ( «reducir el cambio» ).

Los líderes también deben estar constantemente conscientes de que todas las emociones, buenas y malas, son contagiosas y se propagarán rápidamente. Los buenos líderes tienen el hábito de controlar las emociones negativas y, en cambio, demuestran consistentemente respuestas emocionales positivas y grandes actitudes.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador