Cómo los líderes ágiles equilibran la delegación y la dirección estratégica
El equipo relativamente autónomo, empoderado y competente es un componente fundamental de una organización ágil. Las organizaciones ágiles ven a estos equipos como el medio para lograr el objetivo de conseguir que el cliente obtenga exactamente lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio ( justo a tiempo ).
Los líderes ágiles a menudo se consideran líderes de servicio que sirven como personas de recursos y proveedores de orientación de alto nivel en lugar de autócratas o microgestores. El equilibrio entre la dirección estratégica y la delegación puede ser bastante matizado. Los equipos ágiles con demasiada autonomía pueden volverse desorientados y caóticos, mientras que los equipos con demasiada dirección pueden perder la oportunidad de ser innovadores y motivados.
Líderes ágiles, equipos ágiles y compromiso de los empleados
Tener empleados motivados no es algo que simplemente sea «agradable». La investigación de alta calidad indica una conexión sólida entre empleados motivados, excelentes productos, clientes felices y rentabilidad. En dos excelentes estudios, la investigación indicó que los ingresos en organizaciones con empleados altamente comprometidos superaron el promedio de sus industrias en un 1% y 2% respectivamente.
El impacto del compromiso de los empleados en la motivación
Muchas organizaciones que buscan mejorar el compromiso de los empleados comienzan el proceso mediante una encuesta de cuestionario. Una fuente de tremenda frustración para muchos empleados es la ruptura entre recopilar la información y actuar en consecuencia. Las organizaciones ágiles no son inmunes a esto. Los líderes ágiles deben pensar detenidamente antes de implementar herramientas de encuestas de participación de los empleados para evaluar si están listos para responder a los resultados. Responder con eficacia es un poderoso motivador de equipo, pero no responder a los comentarios de buena fe es un asesino moral.
Como líder, el cambio es consecuente y no debe emprenderse sin una planificación adecuada. Como resultado, es mejor mantener discusiones sobre la mejora de la participación en el dominio informal hasta que exista un plan apropiado para responder a los comentarios de los empleados. Cuando el compromiso de los empleados en la organización ágil está en niveles óptimos, un gerente ágil debe tener cuidado de comunicar de manera efectiva el estado de los cambios recomendados por los empleados. Está bien decirles a los empleados que la organización no puede involucrarlos de la forma que esperaban, pero no está bien «oscurecerse» como una forma de evitar comunicar mensajes difíciles.
El impacto del compromiso en la innovación
El fabricante de equipos agrícolas John Deere hizo del compromiso de los empleados una parte integral de su proceso de diseño de nuevos productos. Después de involucrar a los empleados para determinar qué los motivaba, la organización notó que el trabajo producido por los equipos dedicados al desarrollo de nuevos productos había aumentado su producción de productos nuevos / mejorados entre cuatro y ocho veces los niveles de producción antes de que la participación se considerara parte del desarrollo de productos.
Para John Deere, las competencias ágiles del equipo de desarrollo, con la ayuda de la autonomía y la motivación proporcionadas por su liderazgo de servicio, finalmente dieron como resultado que la organización redujera la cantidad de tiempo que tomó transformar una nueva idea en un producto para la venta en el mercado. .
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El impacto del compromiso en la proximidad del cliente y el Just-in-Time
Una de las grandes incertidumbres sobre los cambios realizados por empresas como John Deere era si los equipos de alto rendimiento deberían centrarse o no en trabajar mejor entre sí o en trabajar mejor con los clientes. En el contexto de la agilidad empresarial ajustada, el enfoque centrado en el cliente es un principio fundamental. Por esta razón, se crean equipos ágiles y de alto rendimiento y se les otorga autoridad pensando en el cliente. Aunque la interacción ágil del equipo es de vital importancia, el éxito de John Deere estuvo más estrechamente relacionado con las relaciones entre desarrolladores y clientes que con los desarrolladores y entre ellos internamente.
Colocar los deseos del cliente al frente del proceso de desarrollo es beneficioso para la empresa en su conjunto debido a la forma en que respalda el principio de just-in-time. Para empresas como John Deere, esta es una preocupación importante. No es bueno para las empresas tener un inventario enorme y sin vender de equipos agrícolas costosos porque estaba desarrollando un producto que no estaba bien alineado con las necesidades de los clientes.
Cuando John Deere proporcionó a sus equipos ágiles más autonomía y compromiso, las ideas de desarrollo de procesos y productos se centraron cada vez más en el cliente en lugar de centrarse en el equipo. Al colocar al equipo de desarrollo de productos tan cerca del cliente, la organización pudo comprender cómo proporcionar exactamente lo que el cliente quería, exactamente cuando lo quería, y sin excedentes o desperdicios en grandes cantidades.
Lograr el equilibrio entre autonomía, delegación y control
Entonces, toda esta información sobre el compromiso de los empleados es excelente, pero ¿cómo sabe un líder ágil cuál debería ser el equilibrio perfecto entre autonomía y dirección? Para responder a esa pregunta, es importante establecer primero que no existe una respuesta perfecta. De hecho, este equilibrio es dinámico y ágil. A medida que los equipos demuestran a través de la responsabilidad y la rendición de cuentas que son capaces de lograr resultados con una supervisión mínima, los líderes ágiles pueden otorgar un mayor grado de autonomía a sus equipos comprometidos.
La mejor fórmula para lograr el equilibrio es encontrar resultados objetivos y mensurables de los que los equipos puedan ser responsables. Esto es más fácil decirlo que hacerlo, pero la responsabilidad es una forma segura de que un líder ágil puede determinar si un equipo necesita más orientación o está listo para operar de manera efectiva con una autonomía sustancial.
Resumen de la lección
En las organizaciones ágiles, la relación ideal entre los líderes y sus equipos se realiza cuando el líder ágil es una persona de recursos en lugar de ser un autócrata (o un liderazgo de servicio ). El nivel perfecto de participación es un objetivo dinámico, a veces en movimiento, que logra un buen equilibrio entre autonomía y orientación. La autonomía excesiva resulta en caos, mientras que muy poca autonomía es una motivación y un asesino de moral.
El compromiso de los empleados tiene impactos positivos en toda la organización ágil. Los empleados comprometidos están más motivados en casi todas las áreas de su trabajo. También tienden a ser más innovadores, llevando los productos al mercado más rápido sin pérdida de calidad. Cuando la organización ágil centrada en el cliente crea un camino en el que los clientes y los equipos están cerca unos de otros, los productos de la organización se acercan más a ser justo a tiempo , es decir, exactamente lo que el cliente quiere, exactamente cuando lo quiere, con el menor desperdicio. como sea posible.
La mejor manera de que un líder ágil se asegure de haber logrado el nivel de compromiso perfecto de autonomía / delegación es cuando los resultados objetivamente medibles indican que el equipo está compuesto correctamente.
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