Gestion del valor ganado
La gestión del valor ganado (EVM) es un proceso sistemático que se utiliza para medir el rendimiento del proyecto en varios momentos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. EVM ayuda a los gerentes de proyecto a determinar si un proyecto está por encima o por debajo del presupuesto, o si el proyecto está dentro del cronograma. Los gerentes de proyecto también pueden usar EVM para comparar el trabajo real realizado con el trabajo que se planeó originalmente para el proyecto en un período específico y para pronosticar el desempeño del proyecto.
Examinemos algunos de los elementos principales de las medidas de gestión del valor ganado y apliquemos las fórmulas de EVM en el siguiente ejemplo.
Escenario de gestión del valor ganado
Jane es gerente de proyectos de una empresa que produce dos widgets especiales cada año para proveedores de todo el mundo. Jane recibe un cronograma del proyecto de 10 meses y un presupuesto con estimaciones de lo que costará producir ambos widgets (que se muestra a continuación). El proyecto requiere que se produzcan 200 widgets por mes para el Widget A y 100 widgets por mes para el Widget B.
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Jane ha presupuestado $ 50 por widget para Widget A ($ 100,000 / $ 2000) y $ 100 por widget para Widget B ($ 100,000 / $ 1000). A fines de junio, el equipo de proyecto de Jane lleva seis meses en el proyecto. Echemos un vistazo al progreso que han logrado Jane y su equipo:
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Como gerente de proyecto, Jane debe determinar qué tan bien se ha desempeñado su equipo de proyecto. ¿Está adelantada o retrasada, y el equipo del proyecto está por encima o por debajo del presupuesto, y en cuánto?
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Cálculos del elemento EVM primario
Sigamos la metodología de gestión del valor ganado y calculemos primero los elementos primarios de EVM.
Jane debe encontrar el valor planeado (PV; el costo del trabajo que se ha programado, de acuerdo con el presupuesto), el valor ganado (EV; el costo del trabajo que se ha realizado, de acuerdo con el presupuesto) y el costo real ( AC; el costo total del trabajo que se ha completado hasta ahora) para los Widgets A y B:
Widget A
PV = $ 50 por widget x 200 widgets por mes x 6 meses = $ 60,000
EV = $ 50 por widget x 800 widgets = $ 40,000
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AC = $ 45 000
Widget B
PV = $ 100 por widget x 100 widgets por mes x 4 meses = $ 40,000
EV = $ 100 por widget x 400 widgets = $ 40,000
AC = $ 35,000
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Cálculos del índice de rendimiento y la variación del programa / costo
Jane puede usar los cálculos fundamentales para determinar la variación del cronograma y el costo, y los índices de desempeño del cronograma y del costo.
Widget A
SV = EV-PV
$ 40,000 – $ 60,000 = – $ 20,000
CV = EV – AC
$ 40,000 – $ 45,000 = – $ 5,000
SPI = EV / PV
$ 40 000 / $ 60 000 = 0,67
CPI = EV / AC
$ 40 000 / $ 45 000 = 0,89
Widget B
SV = EV-PV
$ 40 000- $ 40 000 = 0
CV = EV-AC
$ 40,000- $ 35,000 = $ 5,000
SPI = EV / PV
$ 40 000 / $ 40 000 = 1
CPI = EV / AC
$ 40 000 / $ 35 000 = 1,14
Detalles del índice de rendimiento
El SPI (índice de desempeño programado) le dice a Jane cómo está progresando en comparación con el progreso planeado. ¿Está en camino de cumplir con la fecha límite del proyecto? ¿Ha utilizado el equipo de manera eficiente el tiempo que se ha utilizado en el proyecto hasta la fecha?
Si un SPI es mayor que 1, se ha completado más trabajo del que se planeó originalmente e indica que el equipo del proyecto está adelantado al cronograma. Si un SPI es menor que 1, se ha completado menos trabajo del que se planeó originalmente, por lo que el equipo del proyecto está retrasado. Si el SPI es igual a 1, todo el trabajo se ha completado según lo programado.
De acuerdo con las figuras anteriores, el equipo del proyecto que produce el Widget B está a tiempo y todo el trabajo se completa según lo programado. Sin embargo, el equipo del proyecto que produce el widget A parece estar retrasado porque su SPI es inferior a 1.
El CPI (índice de rendimiento de costos) le dice a Jane qué tan eficientemente está usando el dinero de su proyecto para realizar el trabajo completado hasta la fecha. Si el CPI es inferior a 1, Jane está por encima del presupuesto, lo que significa que gana menos de lo que gastó. Si el CPI es mayor que 1, Jane gana más de lo que gastó y está por debajo del presupuesto. Si el CPI es igual a 1, Jane y su equipo de proyecto están gastando dinero como se planeó originalmente.
De acuerdo con las cifras anteriores, el equipo del proyecto que produce el widget B está por debajo del presupuesto porque está ganando más de lo que gasta, como lo indica el IPC de 1,14. Sin embargo, el equipo del proyecto que produce el widget A está por encima del presupuesto, como lo indica el IPC de .89.
Sabemos que el equipo del proyecto que produce el Widget A está por encima del presupuesto y atrasado, y que el equipo del proyecto que produce el Widget B está por debajo del presupuesto y exactamente a tiempo. ¿Cuánto está por encima del presupuesto el equipo del Widget A y cuánto se ha retrasado en el cronograma? ¿Cuánto está por debajo del presupuesto del equipo del Widget B?
Detalles de variación de costos y horarios
Jane puede usar las fórmulas de variación del cronograma (SV) y variación del costo (CV) para determinar cuánto están por encima o por debajo del presupuesto de los equipos del proyecto, y qué tan adelantado o retrasado en el cronograma.
Según los cálculos de Jane, el equipo del proyecto para el Widget A determinó que cada widget costaba 1,12 (1 / CPI = 1 / .89 = 1,12) veces la cantidad que el equipo planeaba gastar originalmente, y solo produjo el 67% de los widgets según lo planeado.
El equipo del proyecto para el Widget B está un 12.5% por debajo del presupuesto (1 / CPI o 1 / 1.14 = .875; 100-87.5 = 12.5) y está dentro del cronograma.
Suponiendo que el trabajo restante se produce con el presupuesto planificado para cada widget, Jane ahora puede calcular la estimación al finalizar para cada equipo de proyecto.
Ejemplos de estimación al finalizar (EAC)
Widget A
EAC = BAC + AC-EV
$ 100,000 + $ 45,000- $ 40,000 = $ 105,000
Widget B
EAC = BAC + AC-EV
$ 100,000 + $ 35,000- $ 40,000 = $ 95,000
Jane pudo administrar de manera efectiva el equipo del proyecto que produjo el Widget B porque el equipo estaba por debajo del presupuesto y exactamente según lo programado. Jane necesita determinar por qué el equipo gastó menos de lo planeado a pesar de estar por debajo del presupuesto, porque esto puede ser un indicador de que se usaron productos de menor calidad para ensamblar el Widget B.
Jane no pudo administrar eficazmente el equipo del proyecto que producía el widget A porque el equipo estaba por encima del presupuesto y retrasado. Esto podría haber sido el resultado de problemas de personal o un aumento en el costo de los suministros utilizados para producir el widget A.
Resumen de la lección
La gestión del valor ganado es un enfoque sistemático que se utiliza para determinar el rendimiento del proyecto de un proyecto en un momento del ciclo de vida del proyecto. Consiste en una serie de medidas que se utilizan para determinar diferencias en costos y cronograma. Las mediciones de EVM ayudan a los gerentes de proyecto a predecir si un proyecto terminará a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto.
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