Lista de verificación de revisión de desempeño para gerentes

Preparación a largo plazo (30-60 días fuera)

Seleccione una ubicación para la revisión.

Aunque la oficina del gerente es una ubicación común, es mejor una ubicación neutral, como una sala de conferencias. Si una pequeña sala de reuniones no está disponible, puede ser apropiado seleccionar una oficina que no sea la del supervisor del empleado. Los entornos casuales son los mejores.

Seleccione un momento para la revisión.

Sobre todo, programe un tiempo en el que tanto el supervisor como el empleado puedan prestar toda su atención a la reunión de evaluación. Evite momentos en los que exista presión en uno o ambos extremos de la revisión. Si se espera que la revisión genere una respuesta emocional, programe un horario en el que se pueda ajustar la jornada laboral del empleado.

Establecer las condiciones de la reunión de revisión.

Idealmente, la duración de una reunión de revisión del desempeño es de entre 1 y 2 horas. Es aceptable programar al empleado para una reunión de una hora con el supervisor con 30 minutos adicionales antes y después. Rehúse ser desviado o interrumpido. El uso de dispositivos electrónicos como teléfonos celulares y tabletas debe minimizarse, si no eliminarse. Tome cualquier otro paso necesario para disuadir las interrupciones externas.

Pídale al empleado que se prepare.

Cuando informe al empleado de la próxima revisión, pídale que realice una autoevaluación (formal o informal) y compare sus resultados con la misión, visión y valores de la organización.

Preparación a corto plazo (10-14 días fuera)

Haga su tarea y concéntrese en los hechos.

Es importante que un gerente esté preparado para respaldar cualquier afirmación fáctica, tanto buena como mala. Un gerente que discute cuestiones de desempeño tangibles, como ausencias o insubordinación, debe estar completamente preparado para proporcionar los detalles de los incidentes reales. Las fechas, los horarios y las respuestas de los empleados a estos eventos deben estar en manos del revisor ANTES de comenzar la reunión.

Haz tu tarea y conoce las características profesionales del empleado.

Resista la tentación de compensar el escaso conocimiento del papel del empleado simplemente dando buenas calificaciones. En su lugar, evalúe lo que se sabe sobre el trabajo del empleado y haga un esfuerzo intencional para llenar cualquier vacío de conocimiento. Revise la descripción del trabajo y haga referencia a ella con frecuencia.

Cree una hoja de ruta para la reunión.

Nunca se limite a realizar una evaluación de desempeño. Demasiadas cosas pueden salir mal y saldrán mal si un gerente no sigue un enfoque estructurado de las discusiones. Los gerentes deben tener una idea clara de las cosas que deben discutir y en qué orden deben discutirse.

Práctica.

Considere generar un borrador de la revisión y repasar este borrador con frecuencia en los días previos a la reunión. Modifique el documento a medida que se amplía el conocimiento. Un gerente podría incluso considerar la posibilidad de presentar el borrador a otros miembros del liderazgo (no a compañeros de trabajo o pares). Los gerentes que se sienten incómodos con la confrontación pueden encontrar valor en la práctica de la discusión verbalizando el guión que pretenden usar durante la reunión de revisión.

Consideraciones previas a la reunión (inmediatamente antes de la reunión)

Ejecutar los planes logísticos que se establecieron anteriormente.

Siga todos los pasos necesarios para crear las condiciones adecuadas para la reunión. Asegúrese de que la habitación esté preparada y sea cómoda, y asegúrese de que se hayan abordado todas las posibles interrupciones.

Prepara todos los documentos y materiales necesarios

Antes de iniciar la reunión, asegúrese de que haya copias amplias de documentos importantes como la descripción del trabajo del empleado y la declaración de misión, visión y valores de la organización. Si se mencionaron objetivos específicos en la evaluación anterior o si se presentarán en esta revisión, asegúrese de que estén documentados de manera adecuada. Por último, asegúrese de que los suministros de oficina adecuados estén disponibles, incluidos papel, instrumentos de escritura, pañuelos de papel y agua / café.

Durante la reunión

Entregue un saludo apropiado y una discusión de calentamiento.

Todas las reuniones deben comenzar con un saludo cordial pero mesurado. La autenticidad es importante en la secuencia de apertura. No sea demasiado simplista (lo que puede tomarse como una obertura divertida o manipuladora) o inapropiadamente serio (lo que hace que un empleado se sienta incómodo y lo pone nervioso). Si el gerente se siente incómodo con esta parte de la entrevista, considere la posibilidad de elaborar un guión y incluirlo en la hoja de ruta de la reunión.

Exprese las expectativas del puesto y pregunte sobre las barreras.

Abra la parte sustantiva de la revisión reafirmando las expectativas para el puesto. En algunos casos, un gerente puede pedirle al empleado que comparta su comprensión personal de las expectativas del puesto antes de declararlas. Una vez que se hayan analizado las expectativas, haga un seguimiento inmediato preguntándole al empleado sobre las barreras para cumplir con estas expectativas.

Pregúntele al empleado sobre las actividades que no ha visto.

Algunos empleados van más allá del llamado del deber o de manera regular, y otros se involucran en soluciones innecesarias que generan desperdicio. Asegúrese de que el empleado tenga suficiente tiempo para explicar estas actividades. Tenga especial cuidado de no cuestionar inmediatamente un informe de actividad de un empleado que parezca una mala idea. Discuta estos problemas más tarde, una vez que se hayan descubierto las causas fundamentales.

Revisar y establecer metas

Si se crearon metas específicas en la última evaluación, discuta el progreso de esas metas. Luego, establezca metas INTELIGENTES (específicas, medibles, alcanzables, realistas y oportunas) para el próximo período de empleo.

Seguimiento (de manera oportuna)

Realizar la documentación necesaria

Documente el encuentro de inmediato o tan pronto como sea posible. Modifique el borrador de la evaluación del desempeño según sea necesario y documente un plan para dar seguimiento a cualquier tema importante. Cuando finalice, obtenga la firma del empleado en la evaluación. Si hay desacuerdos sobre las conclusiones de un supervisor, permita que el empleado escriba una respuesta para incluirla en su archivo personal. (Tenga en cuenta que, en algunos estados, un empleado tiene el derecho protegido legalmente para hacer esto).

Ejecutar el seguimiento

Si surgió algún asunto que requiriera un seguimiento, utilice el plan que se documentó anteriormente para realizar un seguimiento real como se indica.