Dominar el conflicto en un equipo de alto rendimiento

¿Qué es el conflicto?

El conflicto es cualquier situación en la que sus preocupaciones o deseos difieren de los de otra persona . Puede que no suene como algo muy agradable de atravesar, pero el conflicto no tiene por qué ser aterrador. Si lo abrazas, puedes dominarlo. Jakob explica que hay tres pasos para dominar el conflicto. Debe: ser consciente de su modo de conflicto preferido, evaluar la situación y utilizar un enfoque productivo con habilidad.

Modos de conflicto preferidos

Lina no está tan segura de esta ecuación. Ella ni siquiera tiene idea de cuál es su modo de conflicto preferido. Afortunadamente, Jakob tiene un ejercicio planeado. Entrega 5 tarjetas a cada persona y les pide que hagan una autoevaluación rápida, clasificando sus tarjetas de mayor a menor frecuencia. Las tarjetas dicen: En situaciones de conflicto …

Uno : tiendo a defender una posición que creo que es correcta. Intento ser persuasivo. Por lo general, uso lo que me parece apropiado para ganar mi puesto (por ejemplo, mi capacidad para debatir, mi puesto o autoridad, mi influencia percibida, mi estado de experto)

Dos : tiendo a ceder al punto de vista de los demás. Soy cooperativo con los demás. Generalmente concedo mi punto de vista con gracia y satisfago las preocupaciones y necesidades de los demás.

Tres : tiendo a desviar o eludir diplomáticamente el tema. Pospongo el desacuerdo hasta que percibo que es un mejor momento. Generalmente tiendo a retraerme si el desacuerdo se siente amenazador.

Cuatro : tiendo a trabajar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga plenamente las preocupaciones de ambos. Exploro el desacuerdo para aprender más de las ideas de ambas partes. Por lo general, trato de encontrar una solución que nos satisfaga a ambos.

Cinco : tiendo a encontrar una solución conveniente y mutuamente aceptable que nos satisfaga parcialmente a ambos. Divido la diferencia o cambio concesiones con la otra persona. Por lo general, busco un término medio.

Jakob le da al equipo unos minutos para clasificar sus cartas. Luego les pide que piensen en las siguientes preguntas:

– ¿Qué ves en tu clasificación de cartas que podría afectar tu capacidad para participar en un conflicto?

– ¿Cuál fue el ambiente de conflicto en su hogar mientras crecía? (Por ejemplo, ¿hubo conversaciones animadas? ¿Evitó su familia las conversaciones difíciles? ¿Hubo influencias culturales?)

– ¿Qué experiencias profesionales han influido en su capacidad para participar en conflictos?

Mientras el equipo de Blue Widgets anota sus respuestas a las preguntas, piense en su propio estilo de conflicto. ¿Cuál de estas tarjetas crees que te describe mejor? ¿Cuáles se identifican con los menos? Piense en qué orden los colocaría.

Ahora considere las tres preguntas de Jakob. Piense en su capacidad para participar en conflictos, su educación y sus experiencias profesionales. ¿Cómo están todas estas cosas conectadas, si es que están conectadas?

Desembalaje de los modos de conflicto

A continuación, Jakob revela una palabra que acompaña a cada modo de conflicto. Uno – competir, dos – complaciente, tres – evadir, cuatro – colaborar y cinco – comprometer. Le muestra al equipo esta imagen:

Después de algunas miradas en blanco del grupo, Jakob dibuja algunas líneas. Él etiqueta el eje x de este nuevo gráfico como ‘grado en el que intenta satisfacer las preocupaciones de los demás’ y el eje y ‘grado en el que intenta satisfacer sus preocupaciones’.

Él le da al equipo un momento para permitir que esta información se asimile. Cuando estén listos, Jakob le pide a un voluntario que vaya primero a compartir su autoevaluación, junto con cualquier otra influencia de conflicto significativa en sus vidas, incluidas las experiencias familiares y de vida. así como antecedentes culturales.

Lina da un paso adelante y se ofrece voluntaria para ir primero. Ella admite que el modo de conflicto que clasificó en primer lugar fue «competir». Al igual que Jakob, Lina es la más joven de su familia y, cuando era niña, a menudo tenía que luchar para ser escuchada y que se considerara su opinión. También creció en una familia y una ciudad que valoraba mucho los logros atléticos y practicaba deportes desde una edad temprana. Lina se pregunta si esa podría ser una de las razones por las que se siente cómoda con la competencia.

El grupo guarda silencio por un momento. Nadie parece querer ir a continuación, así que Jakob interviene. Él revela que el modo de conflicto con el que más se relaciona es «colaborar». Jakob cree que pertenecer a una gran familia le enseñó a equilibrar muchas prioridades y deseos en conflicto, y señala que la cultura danesa a menudo enfatiza las necesidades del grupo sobre las del individuo.

Gabrielle acepta ir a continuación. Ella dice que se relacionó tanto con «comprometerse» como con «evitar». Gabrielle menciona que siempre ha sido importante para ella ser simpática y agradable. En general, no le gustan los conflictos, pero es importante para ella tomar la decisión correcta.

Al darse cuenta de que Gabrielle no parece querer entrar en demasiados detalles sobre su vida familiar y su pasado, Jakob le pide a Amir que vaya a continuación. Al grupo no le sorprende escuchar que los dos modos de conflicto principales de Amir son ‘evitar’ y ‘complacer’. «Sé que no es lo mejor», dice Amir, «pero no me gustan los desacuerdos». Amir comparte que hubo muchas discusiones en su hogar mientras crecía a las que respondió encerrándose en su habitación. Dice que nunca abandonó el hábito.

Jakob agradece al equipo por compartir. Les dice que la parte de autoanálisis de la capacitación está completa. Un suspiro de alivio recorre la habitación.

Antes de continuar, piense en las palabras que describen sus modos de conflicto. ¿Cómo equilibra la satisfacción de sus propias preocupaciones con las preocupaciones de los demás? ¿Hay algo en su educación o cultura que pueda relacionarse con esto?

Situaciones en las que surgen conflictos

Mientras el equipo se relaja, Jakob les cuenta las cinco cosas con las que se relacionan la mayoría de los conflictos: hechos, métodos, metas, estilos personales y valores. Explica que las cosas más objetivas son las más fáciles de resolver, mientras que las menos objetivas son las más difíciles de resolver.

Jakob cuenta una historia rápida como ejemplo. En casi todas las reuniones del equipo directivo de una pequeña empresa minorista, se desarrollaba una discusión sobre qué hacer con un competidor clave. El CEO quería comprarlos, mientras que otros pensaban que esto era un desperdicio de recursos que distraería a la empresa del objetivo de la Junta Directiva de impulsar la innovación en el mercado. Por lo general, algunos miembros del equipo se preparaban para un debate y otros se hundían en sus asientos tratando de mantenerse fuera de la línea de fuego o aburridos con la repetición de la conversación. Los argumentos fueron en gran parte los mismos cada vez y después de un año el equipo aún tenía que tomar una decisión. Las discusiones consumieron tiempo y energía y obstaculizaron el progreso en una serie de otras cuestiones prioritarias.

Jakob pide al equipo que identifique posibles hechos, métodos, metas, estilos personales y valores que podrían estar relacionados con este conflicto. Tómese un momento y piense en este estudio de caso. ¿Cuál crees que es la fuente de este conflicto?

Gabrielle comparte sus pensamientos primero. Ella dice que parece claro que los estilos personales están en juego aquí. Si bien algunas personas están interesadas en pelear cada vez, otras se desvían de la conversación por una razón u otra.

Lina está de acuerdo y dice que el argumento real parece ser sobre metas. El CEO quiere eliminar a un competidor, mientras que el objetivo de la Junta Directiva es la innovación.

Amir levanta la mano. Se pregunta si estos objetivos diferentes provienen de un lugar de valores diferentes. Tal vez el CEO se preocupa más por el resultado final, pero la Junta está motivada por hacer un cambio en su industria. «Buen punto», señala Jakob. ¿Y no es posible que también haya hechos implicados? ¿Quizás hay algunas razones financieras concretas por las que tiene sentido comprar al competidor?

El equipo está de acuerdo en que el conflicto parece bastante complicado, con muchos factores que contribuyen. ¿Qué piensas? ¿Alguna de estas cosas juega un papel más importante que otra?

Una forma de abordar esto es tener las cinco palabras en la parte superior de la pantalla. Como cada personaje propone una de las palabras como fuente principal del conflicto, puede resaltar esa palabra en la lista.

Usar un enfoque productivo con destreza

«Ahora que entendemos las situaciones en las que surgen los conflictos», dice Jakob, «¿cómo abordamos la resolución de un conflicto?» Hay cuatro cosas en particular en las que centrarse.

Primero, es importante crear un entorno para una discusión abierta. Si el lugar más fácil para hablar es una sala de conferencias, o durante un paseo por la cuadra, o tal vez incluso en la cocina, podría valer la pena considerarlo.

Entonces, el equipo debe estar enfocado en un objetivo compartido por todos. Si todo el equipo no está de acuerdo con lo que están tratando de lograr, nunca estarán en la misma página.

Lo siguiente es despersonalizar el debate. Si estamos trabajando hacia un objetivo compartido, la discusión no tiene que ser sobre nosotros como personas. En su lugar, recopile, comparta y concéntrese en los datos, aumente la escucha y la comprensión, y destaque cualquier suposición tácita. Porque todos sabemos lo que pasa cuando asumes.

Y finalmente, explore múltiples opciones . No todos los conflictos tienen que terminar con un camino único y claro hacia adelante. Siempre debería ser posible probar diferentes cosas antes de hacer una última llamada.

Jakob pregunta si el equipo tiene alguna duda sobre estos cuatro puntos. No parece que lo hagan. ‘Está bien’, dice Jakob, ‘tengo una pregunta para ti. ¿Qué aspecto podría tener el conflicto para los forasteros? Si un extraño total o, más realista, alguien de otro equipo, entrara en la oficina, ¿cómo le parecerían las cosas?

Jakob dibuja una imagen en la pizarra.

Más a la derecha, tenemos muchos conflictos intensos e improductivos. Esto puede parecer ataques personales mezquinos.

A la izquierda hay algo que podría impresionar más a un extraño: la armonía artificial. Este es un equipo que nunca está en desacuerdo ni aborda conflictos. Pero todos sabemos que es imposible y poco saludable evitar los conflictos por completo.

De hecho, el punto de conflicto ideal está justo en el medio. Desde fuera, este punto puede parecer un poco desordenado. Y eso está bien.

Piense en equipos o grupos de personas que haya observado en el pasado. ¿Has visto un equipo que describirías como «desordenado»? ¿Cómo manejaron el conflicto? ¿Le pareció un enfoque constructivo o destructivo?

Normas del equipo

Jakob le recuerda al equipo las normas del equipo , un conjunto de pautas que un equipo establece para dar forma a la interacción de los miembros entre sí y con los colegas externos al equipo . Estos aumentan la probabilidad de éxito del equipo, aumentan los niveles de satisfacción de los miembros del equipo y proporcionan un contexto para proporcionar comentarios dentro del equipo .

Al igual que lo hicieron con la confianza, Jakob le pide al equipo de Blue Widget que discuta sus fortalezas y debilidades percibidas en relación con el conflicto. ¿Qué hacen bien? ¿Cuáles son las oportunidades de mejora?

Amir dice que realmente le gustaría mejorar para ser más directo y compartir sus pensamientos. Gabrielle y Lina admiten que les agradecería escuchar sus opiniones más a menudo. Lina desea que el equipo esté más abierto a debatir ideas en las reuniones. «Serían menos aburridos de esa manera», bromea.

Gabrielle sugiere una norma para incorporar estas cosas: ‘No salimos de una reunión sin compartir nuestros pensamientos al menos una vez. Cada uno de nosotros.’ El equipo de Blue Widget está de acuerdo con esta norma y dos más. Hablarán con la gente directamente en lugar de a sus espaldas y pondrán temas difíciles sobre la mesa, evitando activamente dejar elefantes en la habitación.

Piense en su propio equipo. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relacionadas con el conflicto? ¿Tiene modos de conflicto preferidos complementarios? ¿En qué tipo de situaciones suelen surgir conflictos? ¿Cómo podrían parecerle las prácticas de resolución de conflictos de su equipo a un extraño? ¿Qué normas podría implementar para mejorar la resolución de sus conflictos?

Puntos clave

Recuerde que dominar el conflicto requiere confianza y capacidad para evaluar la situación y participar con habilidad en un enfoque productivo. Al aprender cómo reacciona ante los conflictos y desarrollar la sensibilidad a las respuestas de los demás, puede aumentar su eficacia. Y no espere que sea fácil. Incluso entre los mejores equipos, el conflicto siempre es al menos un poco incómodo. Las normas de conflicto, aunque variarán de un equipo a otro, deben discutirse y aclararse entre el equipo.

Rodrigo Ricardo Editor y fundador