Distribución de la producción de Barilla
Barilla SpA comenzó como una pequeña panadería en Parma, Italia, allá por 1875. Poco más de cien años después, se convirtió en el mayor productor de pasta del mundo. A pesar de sus operaciones globales, sigue siendo propiedad de los tres hermanos Barilla como una empresa familiar y, en la actualidad, fabrica una variedad de alimentos que incluyen pastas, salsas, cereales, panes y pasteles.
Como productor de productos secos y frescos, Barilla utilizó una red de pequeñas tiendas y supermercados independientes para distribuir sus productos. Las pequeñas tiendas independientes recibían los productos de Barilla a través de depósitos que eran administrados por Barilla. Un depósito es un lugar que se utiliza para el almacenamiento de productos, equipos y alimentos. Los supermercados se gestionaban a través de un centro de distribución central y éste manejaba el 65% del negocio. El centro de distribución central involucró a distribuidores que tenían la tarea de asegurarse de que los productos de Barilla llegaran lo más rápida y eficientemente a los supermercados. Los supermercados independientes fueron atendidos por distribuidores organizados y las cadenas de supermercados fueron administradas por grandes distribuidores.
Problemas con la distribución
Un desafío surgió en la década de 1980. Hubo fluctuaciones extremas en la demanda de los distribuidores de una semana a la siguiente. Esto ejerció mucha más presión sobre la fabricación. Los productos debían entregarse lo más frescos posible, y el tiempo entre la recepción del pedido y la entrega a los distribuidores debía ser lo más breve posible. Este intervalo de entre el orden y la entrega es llamado el tiempo de espera. El mayor problema fue la imprevisibilidad de la demanda de los distribuidores de Barilla. Imagínese no saber cuántos productos necesita transportar de una semana a otra. Digamos que tiene 70 camiones para transportar sus productos; la demanda se dispara y necesita disponer de 50 camiones adicionales para transportar los productos una semana además de sus propios 70 camiones, luego solo necesita 20 camiones la semana siguiente. Tampoco hay garantía de que haya tantos camiones disponibles, lo que provocará que los productos no se entreguen y, como resultado, no estén en las tiendas. Era fundamental averiguar las causas de estas enormes fluctuaciones en la demanda.
Cambio de demanda: distribuidores
El principal problema era que había un retraso en la realización de pedidos por parte de los distribuidores, por lo que una semana casi no habría pedidos realizados y la semana siguiente habría dos pedidos para dos semanas de suministros. Este tipo de retraso se denomina retraso de distribución . Si esto sucede con los grandes distribuidores, entonces puede marcar una gran diferencia en la cantidad que tiene que producir Barilla en una semana mientras entrega camiones cargados de productos Barilla a los supermercados. Tampoco había límite en la cantidad de productos que los distribuidores podían pedir al mismo tiempo. De hecho, incluso ofrecieron descuentos por volumen., lo que significa que si solicita una gran cantidad, obtendrá un descuento. Efectivamente, Barilla estaba animando a los distribuidores a mantener sus pedidos semanales hasta que la cantidad de productos a pedir alcanzara la cifra para obtener un descuento.
Los gerentes también encontraron que los distribuidores carecían de la tecnología para realizar pedidos, ya que no tenían un sistema informático automatizado para realizar pedidos. Barilla realmente no debería tener la tarea de mejorar la forma en que operan los distribuidores, ya que son independientes de Barilla, pero parecía que había que hacer algo para reducir las fluctuaciones en la demanda.
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Cambio de demanda: minoristas y clientes
La gerencia de Barilla también encontró algunas causas para las fluctuaciones de la demanda provenientes de los minoristas; principalmente las tiendas y supermercados. Al igual que otras empresas, Barilla innovaba continuamente y fabricaba nuevos productos para los clientes. La división de ventas de Barilla estaba constantemente tratando de vender más y más productos nuevos a los minoristas, lo que resulta en la proliferación de productos e implicaciones en la tienda. Los supermercados tienen que dar espacio a los productos en ciertos estantes en ciertas áreas de la tienda durante un período de tiempo limitado, también conocido como asignación de espacio.. Si se introducen nuevos productos, los existentes tendrán menos espacio. Después de todo, no se puede tener un supermercado lleno solo de productos Barilla y nada más. Esto significa que al impulsar más productos nuevos a los minoristas, se compran menos productos existentes. Efectivamente, Barilla estaba provocando fluctuaciones en la demanda de sus productos existentes al impulsar demasiados productos nuevos a los minoristas.
Los consumidores siempre han tenido gustos y demandas cambiantes. Si consideramos el mercado de la pasta en Italia, Barilla se enfrenta a una amplia gama de competidores, todos luchando por su parte del pastel (o plato de pasta). Estos cambios en la demanda pueden parecer una ocurrencia regular en la mayoría de los mercados, pero como Barilla ya estaba luchando con fluctuaciones en la demanda de distribuidores y minoristas, Barilla sintió aún más las demandas cambiantes de los clientes.
La solución: justo a tiempo
Just-in-time es un sistema para distribuir productos de una manera que permite a una organización responder a las fluctuaciones en la demanda. Esto es perfecto para lidiar con el problema de Barilla. La clave en el caso de Barilla fue la información. Al tener los datos sobre los minoristas, Barilla podría decidir con precisión cuánto necesitarían los distribuidores para un período determinado. Esto evitó los rezagos de distribución que estaban sucediendo con los distribuidores y significó que Barilla podría suministrar la cantidad requerida de productos para satisfacer las demandas de los clientes y minimizar la posibilidad de quedarse sin productos.
Barilla también ejerció un mayor control sobre los pedidos, decidiendo cuándo y dónde entregar. La empresa también utilizó técnicas de pronóstico para predecir las fluctuaciones en la demanda, de modo que los niveles de producción pudieran ajustarse para satisfacer la demanda de los consumidores.
Resumen de la lección
Barilla es una empresa de fabricación de alimentos que luchó con altas fluctuaciones en la demanda. Usó una combinación de depósitos y distribuidores para llevar el producto a los minoristas y luego al cliente final. Uno de los problemas encontrados fueron los altos plazos de entrega provocados por el retraso en la distribución . También fue un problema que se ofrecieran descuentos por volumen a los distribuidores, animándolos a retener pedidos hasta que pudieran obtener el descuento por volumen. La comercialización de muchos productos también llevó a la proliferación de productos y significó que los minoristas de Barilla tuvieran que cambiar constantemente la asignación de espacio , lo que provocó fluctuaciones en la demanda. La solución se encontró justo a tiempoproducción, que utilizó datos de clientes de los minoristas para producir exactamente la cantidad requerida por el consumidor final y mantener un mayor control sobre los pedidos de los distribuidores.
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