No fue un buen año
2009 no fue el mejor año de Ted. En su primer día de vacaciones en Hawái, su experiencia de surf terminó con una clavícula rota. Después de perderse el resto de sus vacaciones, Ted regresó a casa y pasó más de seis semanas sin trabajar, ya que su trabajo implicaba una gran cantidad de levantamientos. Aunque no estaba completamente curado, su familia necesitaba el dinero, así que Ted regresó al trabajo.
El aumento del dolor llevó a Ted a usar más analgésicos de los que le recetaron. Bajo la presión de seguir trabajando, comenzó a buscar y cambiar sus recetas para obtener el medicamento adicional. Después de ser descubierto haciendo esto, Ted fue despedido, se declaró culpable de tres delitos graves relacionados con drogas y pasó 30 días en la cárcel. Casi pierde a su familia en el proceso.
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El estrés de la vida se une al estrés laboral
Aunque el caso de Ted es extremo, es un buen ejemplo de cómo el comportamiento de los empleados en el trabajo puede ser un indicador de estrés en otras áreas de la vida. Aunque Ted es completamente responsable de su propio comportamiento, se perdieron oportunidades de intervenir durante su caída en problemas.
El cambio de cualquier tipo, incluido el cambio organizacional, puede ser una fuente de gran estrés para los empleados. Aunque los líderes organizacionales no son consejeros profesionales, tienen un gran poder para brindar ayuda y apoyo si son capaces de reconocer las señales de advertencia de que el peligro está por delante.
El cambio, de cualquier tipo, puede ser difícil
Es importante diferenciar entre cambio «negativo o positivo» porque es el cambio en sí el que genera estrés. Es difícil exagerar la importancia de esto porque, como personas, somos buenos para reconocer el estrés causado por los eventos negativos de la vida. Sin embargo, somos notoriamente malos para reconocer el estrés causado por un cambio positivo, ya que parece contradictorio que un evento positivo genere estrés. Una herramienta fácil y excelente para ayudar a los gerentes a abordar el estrés de los empleados durante el cambio (de cualquier tipo) es la Escala de Calificación de Reajuste Social (SRRS).
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La escala de reajuste social
En la década de 1960, los investigadores de la Universidad de Washington Thomas Holmes y Richard Rahe, crearon el SRRS como una herramienta subjetiva para medir el impacto del cambio. Para hacer esto, crearon una escala numérica utilizando el término unidades que cambian la vida (LCU) como una forma de medir el impacto de los eventos comunes de la vida. Sus unidades que cambian la vida son simplemente números arbitrarios, pero nos permiten cuantificar el estrés de una manera tangible y consistente.
Cuando miramos hacia atrás en el año de Ted en 2009, estaba experimentando una gran cantidad de estrés. Si tuviéramos que graficar las experiencias de Ted en el SRRS, se vería así:
- Plazo de cárcel = 63 LCU
- Lesiones personales = 53 LCU
- Despedido en el trabajo = 47 LCU
- Cambio en el estado financiero = 38 UML
- Cambiar a una línea de trabajo diferente = 36 LCU
- Cambio en el número de discusiones con un cónyuge = 35 LCU
- Cambio en las condiciones de vida = 25 LCU
- Cambio de residencia = 20 LCU
Esto le da a Ted la friolera de 317 LCU en un período de 180 días. El estrés es acumulativo, en la medida en que «una cosa se acumula sobre otra». Por eso, los números se suman en lugar de tomarlos por separado. Los niveles bajos de estrés están asociados con valores acumulativos de 150 LCU o menos. Las investigaciones indican que entre 150 y 200 LCU, la probabilidad de resultados adversos, como enfermedades, aumenta al 50%. Por encima de 300 LCU, este número aumenta a casi el 80%.
Cómo los líderes pueden aplicar los resultados
Los líderes organizacionales no están realmente obligados a utilizar el SRRS en un sentido diagnóstico o clínico. Sin embargo, sigue existiendo un valor tremendo en el conocimiento de la escala, porque los líderes pueden usarla para estimar el impacto de los factores estresantes externos y para mitigar los factores estresantes que controlan para sus empleados.
Recordará que mencionamos anteriormente que es el cambio y la incertidumbre, por sí solos, lo que causa estrés en lugar de simplemente eventos negativos. Esto es importante para que los líderes de la organización estén conscientes y estén atentos al estrés de los empleados, no solo después de eventos negativos, sino también después de matrimonios, promociones, nacimientos y aumentos en el estatus socioeconómico.
A medida que los líderes identifican cambios significativos en las vidas de sus líderes, pueden hacer un esfuerzo consciente para reducir la incertidumbre siempre que sea posible. Además, aunque nunca podrán detener el cambio para reducir el estrés de los empleados, pueden usar su poder de observación para realizar evaluaciones sobre qué empleados tienen más probabilidades de necesitar apoyo adicional y considerar formas de minimizar o distribuir los efectos del cambio.
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Resumen de la lección
Como personas, nuestra vida y nuestras experiencias son acumulativas y universales. Los eventos que ocurren en el hogar inevitablemente se traspasarán al trabajo, y lo contrario también es cierto. La satisfacción y la productividad de los empleados pueden aumentar cuando los gerentes comprenden el impacto del estrés de los empleados y toman las medidas disponibles para minimizar sus efectos negativos.
Todo cambio es difícil, incluso cuando el cambio parece que debería ser solo de naturaleza positiva. Los gerentes y líderes deben comprender que los eventos positivos en el lugar de trabajo, como promociones, aumentos salariales o diferentes condiciones de trabajo, pueden aumentar el estrés, al igual que eventos negativos similares.
Los líderes pueden usar una herramienta conocida como Escala de Calificación de Reajuste Social como una forma de ayudarlos a identificar y responder al estrés potencial de los empleados. La escala utiliza valores de puntos arbitrarios, llamados unidades que cambian la vida , para cuantificar el efecto de los eventos en la vida de una persona y para predecir el nivel de estrés que crean estos eventos. Los valores de 150 o menos están asociados con un estrés bajo y un resultado positivo, mientras que los valores por encima de 300 están asociados con un estrés severo y la posibilidad de resultados muy negativos.
Los líderes no pueden detener el cambio, incluso cuando genera estrés. Sin embargo, pueden usar lo que descubren utilizando herramientas como el SRRS para disminuir la incertidumbre, aumentar la transparencia y reducir el impacto negativo del cambio, siempre que esté a su alcance.
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